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科学管理的误区
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事的天外伺郎认为索尼退化的根源在于日前被中国企业所追求的科学管理方式－绩效管理：索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
他指出由于这些科学的考核，首先导致“激情集团”不存在了。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
前索尼总裁井深有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
其次，“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”
最后团队精神消失了。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
科学管理之父泰勒早就指出：“管理不是技术、管理不是工具，管理是哲学”。世界公认的管理学大师德鲁克也早就意味深长地告诉我过们：“管理学是一门艺术而不是科学”。盖艺术者，虽有其规律性，但尚无严谨、可推导必然的逻辑性。其创造价值依赖于客观规律更体现于主观智慧。
强调经验和艺术的变革管理咨询
《打败麦肯锡》一书的作者王瑶指出：“麦肯锡是科学的但却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过它咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。”
1960年，西奥多8226;利维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》杂志中发表论文，阐释20世纪初煤油工厂濒临倒闭的情况及其原因。当时，煤油和煤气一样是世界照明的主要能源。于是石油公司集中起来打击煤气，并且努力提高煤油在照明方面的性能。简言之――石油公司的领导者以为他们进入了煤油工业时代。他们做的相当成功，并且把前景设想得很美妙。然而，大约在一二十年之后，煤油在发达国家被淘汰了。因为发生了一件令人难以相信的事情――爱迪生发明了一种灯，这种灯既不用煤油，也不用煤气。
利维特的观点是：要是让石油公司的领导人认识到这是照明时代而不是煤油时代的话，他们，而不是别人，就会发明出电灯。
套用利维特的方法分析一下目前的管理咨询：一方面，跨国咨询公司勉为其难地用科学的管理方法咨询不属于科学范畴的管理问题（为了便于复制），同时建立了庞大的数据库以丰富他们的咨询方案，这些方案就像低效率的煤油。另一方面，一大批国内模仿跨国咨询公司咨询模式的咨询公司就像当年弱小的煤气公司。
而企业本身需要的是管理的推动，组织能力的提升，需要的是“光亮”。在这一方面，变革管理咨询才是能够真正为企业带来光亮的“电灯”。
变革管理咨询作为最有价值的管理咨询，体现在它不回避对企业家和资深高层面对面的咨询，以至转变他们的思维方式和心理架构。这对咨询顾问的企业管理经验和沟通的艺术性提出了极高的要求。事实上，目前大多数咨询公司只是设计方案，从来没有真正成为客户变革实施的伙伴。
