爱华网布兰克费恩此时，无限风光。最聪明的CEO 时至今日，布兰克费恩在高盛工作了近26年，高盛每个业务部分几乎都有他涉足的痕迹。从一个金牌销售员到公司总裁，布兰克费恩的经历真有些戏剧般的感觉。几年前人们还总能看到他不时地进行高尔夫休闲之旅，穿着及膝的袜子，就着冰淇淋奶酪吃百吉饼时还总是背着一个塑料包，里面放着他的黑莓手机，体重比现在重很多。而如今布兰克费恩总是一身正装出现在自己华尔街的办公室里，神态里多了从容和镇定。 aihuau.com 2007年当美林、花期、摩根等金融巨头纷纷被卷入次信贷危机而苦不堪言时，高盛集团却在布兰克费恩的带领下显得平定和超然，在其他金融巨头焦头烂额之际，布兰克费恩却从这场危机中敏锐地发现了机会，看空美国次级房贷相关资产担保证券，及时采取逆向投资手法使高盛集团骄人盈利。布兰克费恩善于洞察机会且长于风险控制的才智折服业界，因此他被誉为“华尔街最聪明的CEO”。事实上的确如此，布兰克费恩的睿智、博学和对贸易的深刻洞察让他显然与其他身怀绝技的华尔街巨头们截然不同。 “布兰克费恩懂得如何冒险和规避风险，从某种意义上说，这是他所具备的一项最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他们既没有高盛所创建的文化，也没有风险管理的专长，还缺乏对高层房地产资本市场的洞悉，”美国最大的对冲基金公司Citadel投资集团的高管肯尼斯8226;C8226;格里芬如是评价。的确，布兰克费恩对风险的洞察和缓解能力让他能够不贸然行事，而是恰到好处扮演者2007这场金融风险中华尔街高级管理人士的角色。 当华尔街依然不断铸造钱币力劝公司企业进行并购并把他们带入公众视野时，真实货币也就是那些数目惊人的钱币却被用作贸易和投资的资本投放在那些高集成全球性的产品和十年前人们根本无法想象的战略规划上。那些涉及如此复杂领域的金融机构们在保证自己的底线的基础上为了争取更多的客户在运行着，业务甚至延及世界上很偏远的角落。但是没有一个金融机构在这方面能出高盛之右，这也使得高盛在过去的五年里完成了一次自我重塑，把高盛从以咨询为中心转变为能够更加控制风险吸纳更多交易的公司，这包括私人股权投资，资产交易，同时还利用公司本身的资本使复杂的客户交易方式过程简便化。 高盛的这场转变，布兰克费恩充当了总设计师的角色。他表示这样做的促动力是因为1999年《格拉斯—斯蒂格尔法》的废止，这种萧条时期的法令禁止公司同时提供投资银行和商业银行服务。它的废止保护了如高盛这样小型咨询公司的核心业务使得高盛不需要像花旗这些金融巨头进行借贷。在这场转变中高盛的股东们、员工以及客户们都获得了高收益的回报。2006年高盛集团为员工开出的工资、红利和津贴总额达到165亿美元，平均每名员工收入超过62万美元。2007年高盛全体员工的薪资与红利总额增加23%，达到202亿。 “我是一个焦虑者而并非一个斗士”
尽管高盛已经是世界上最让人羡慕，最让业界急于仿效的投资银行，布兰克费恩这位06年初才上任的新CEO仍然卖力地工作着，向整个世界证明着自己和自己的公司。他很幽默地说：“I am a worrier(焦虑的人) not a warrior（斗士）”（全句意思是我是一个焦虑者而并非一个斗士）。布兰克费恩的话让人感觉到高盛CEO这个华尔街乃至全世界都备受关注的角色演绎起来并非那么轻松。 2003年底布兰克费恩称为高盛总裁以后，就开始研究并关注高盛业务所涉及的方方面面，“过去这几年我不得不让自己深入以前在高盛未曾涉及的业务领域，集团内部有很多我过去没有遇到过的要处理的问题”，布兰克费恩说。对于高盛内部的员工而言，经常在凌晨两点收到这位年逾半百的CEO的工作邮件是常有的事，随着布兰克费恩工作的深入，每天在凌晨接到他邮件的员工群体开始越来越多。私募股权投资基金巨头KKR集团创始人亨利8226;R8226;克拉维斯回忆说，四年前他和布兰克费恩第一次见面，那时布兰克费恩对私募股权投资基金还一无所知，不过“我们之间有一长非常愉快的谈话”。现在这两位巨头每隔几个月都会碰头交流相关业务领域及其他新的想法和观点。 布兰克费恩依然雄心壮志，他打算开拓以 “金砖四国”---巴西、俄罗斯、印度和中国为主及其它新兴市场的业务，他说：“在‘金砖四国’的经济体系，我们已经有很明确的拓展策略和规划，不只是因为它们的公司和经济越来越强劲，更重要的是因为这些国家的企业家正踏向全球舞台”。布兰克费恩每天都在忙碌的填满自己的时间缝隙，不久前他开始了新的世界之旅，会见政要，高管。2007年早中期，他还分别到俄罗斯、中国、土耳其、中东视察业务，考察市场。 对于高盛目前的市场状况，他很乐观，和任何一个精明的交易者一样，他也在寻求交易损失的最小化。他说：“该发生的一切总会到来，但是我们能做的就是尽可能正确地评估潜在的风险，要想取得成功，你必须具备忍耐风险的能力。”但是布兰克费恩常常因为那些无法预测到的风险而夜不能寐，他说“当不可预见的事发生时”，你很难想象情况会有多坏。” 全面洞悉高盛的业务之后，布兰克费恩的工作重心慢慢发生了转移，如今高盛的日常事务由另两位高管加里8226;科恩和乔恩8226;温科尔来德负责，布兰克费恩则将经历集中在高盛的客户群体和经营战略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛内部有人对布兰克费恩的表现表示担忧，因为他没有花足够的时间用于经营和维持与高端客户的关系，这是一种领导管理艺术，它曾经帮助布兰克费恩之前的几位前辈能够在政府部门或者参议院某得高就。但是对布兰克费恩而言，高端客户固然重要，但是全力感受客户群体的需要和体验则是自己目前必须面对的一项重大任务。 布兰克费恩直到如今才意识到在一些人的眼中，自己的管理风格有些太过卖力了，但是他认为作为一个决策者，是需要严密严谨地去分析判断的，“过去如果我有一个想法的话，比如说我想把我的公司比如成一条航船，我想把它向右舷转30度，我就会使上500英镑重的力气，因为我预测在我转动它的时候会遇到阻力，我必须使用一种最有效抗拒一切阻力的方法。”这也许就是布兰克费恩比别人有更多焦虑的原因，但是这个焦虑者很自信地说他将确保高盛多年辛苦打拼获得的荣誉完好无损。
