爱华网中国啤酒行业是一个十分热闹的行业，更是一个非常值得研究的行业，原因有三。第一，中国啤酒行业是第一个全球竞争中心在中国的行业。无论是资本还是企业，全球的啤酒业相关巨头都在中国建立了阵地，拉开了架势，正在上演决一死战：青岛与燕京在北京的对决，百威在高端市场与所有品牌的争夺，华润、重啤、蓝箭、金星、珠江等在全国范围的混战等等；第二，啤酒行业是第一个全面营销过度甚至惨烈的行业。广告战、产品战、价格战、产地战、终端战、品牌战、促销战、公关战、兼并战、人才战、区域保护……只要你能够想到的竞争方式和手段，在啤酒行业里都可以找到；第三，啤酒行业对中国其他相似产业的发展过程具有极大的参考意义。葡萄酒、黄酒、果酒、饮料、乳业、香烟、休闲食品等产业，有的正在重复啤酒行业发展过程中的某个阶段，有的正在全面一步步的进行复制。
中国成为全球啤酒行业竞争的中心战场只有一个真正的诱因：中国13亿人口形成的巨大市场。正是这样一个充满诱惑力同时又充满变数的市场吸引了全世界的啤酒游戏者，大家都在按照自己的认识和对未来的预期进行着竞争，演出的前奏已过，好戏刚刚开始，格局尚未形成，命运取决于未来5年左右时间内的发展认知、企业设计和战术执行。
9600;盈利模式决定生死
从2000年到2004年，国内啤酒制造企业数量从800多家减少到500家左右；产能从2200万吨上升到3300万吨；销量从2000万吨提高到2900万吨；吨酒利润从140元下降到不到100元。通过兼并重组等形式，行业前5名的企业资产集中度达到45%，产能集中度超过35%，而利润集中度在50%左右，品牌市场份额集中度只有10%左右。这些数字表明，中国的啤酒行业竞争已经从量变升级到质变的层次，决定行业格局和企业生死的关键因素不再是简单的以销量为主的销售模式和营销手段，而是以盈利能力（现金流和利润）为代表的盈利模式打拼。
1、 行业严冬即将到来
产能继续过剩、原材料成本持续上升、人民币汇率必定走高、大部分企业设备需要更新、融资难度加大、物流费用增高、商业不断强势、媒体分散带来的传播费用加大、消费群体个性化的迅速发展……所有的一切昭示着：啤酒行业面临着前所未有的严冬，这种严冬中的寒冷没有一个企业可以回避，只是各自的遭遇不尽相同而已。
2、 传统思路没有出路
从品牌的市场质量上，啤酒行业可以划分为天子、大臣、诸侯和草寇四个阵营。可以称得上天子的只有青岛和百威二家；而雪花、珠江、重啤、金威、哈啤等占据着大臣的位置，受到背后资本的操控，不能决定自我的命运；燕京、蓝箭、金星等一批以地域特征为本钱的企业具有浓厚的诸侯色彩，品牌影响力打造是他们的首要任务，甚至是生死线；其他绝大多数的中小型企业由于各种各样的原因，有的在苦苦支撑等待出嫁，有的安隅一方活的自在。形成如此局面的根本原因是二个，一个是中国“税收双轨制”人为形成的不同形式的区域保护，使某些本应消亡的企业得到生存空间；一个是广大农村地区和不发达地区的啤酒消费渗透率不高、强势企业没有参与竞争留下的“在时间概念上”的生存余地。正是以上二个本质上的“非常”原因使很多企业得以利用形成了某种竞争上的优势，例如，成本、价格、渠道等。这种人为因素造成的竞争不平等虽然不能迅速全面改变，但是趋势上是在减弱的，而且天子、大臣们通过多年的经营实践积累，已经多少也获得了同样的利用机会和能力，因此，对于处于诸侯和草寇位置上的几百家啤酒企业来说，如果不能清醒认识到这种变化，恐怕有的人很难熬过即将到来的行业严冬。
9600;只有品牌模式和规模模式可以存活
啤酒行业供大于求导致的各种销售战、营销战已经将近有10年的时间了。在近10年的市场竞赛中，很多企业尝试过也创造了很多竞争手段，现在到了“去伪存真”、“舍术求道”的时候，决定竞争胜败的不再是聪明和技巧，而是智慧和实力。突出的特征是模式化的竞争取代一招一式的花拳绣腿，品牌模式和某个消费层面（非区域）的规模模式变成为数不多的企业战略选择，较量的是锁定战略之后的执著和速度。
1、 品牌影响力份额重于市场占有率
能够选择品牌模式的啤酒企业首先是个资格问题，因为行业严冬的到来和企业现有资源决定了并非所有企业都具有采用品牌模式继续存在的可能。从这个角度讲，“可以”选择品牌模式竞争的只有二类企业：已经走上品牌之路的几个企业，如青岛、百威、雪花等，另一类企业是现在具有区域优势的城市型制造商，他们主要是制造基地和销售区域集中在省会和发达地域的企业，如燕京、蓝箭、珠江等，甚至规模更小的福建惠泉、雪津，上海三得利、广西漓泉、浙江西湖、山东趵突泉等等。特别需要提出的是，在这二种品牌模式之中，有着重大的全国性和区域性之间的差别。全国性品牌模式强调的是体现在全国重点城市的品牌占有和覆盖，而区域品牌模式赖以生存的是对区域文化和消费特征的占有。共同之处是品牌影响力的份额要远远重于销量上的市场占有，在操作上体现在消费者的品牌认同而不是渠道上的认同，中高档产品的份额和利润份额是真正的市场占有。
2、 依靠规模存活的条件
税收双轨制和啤酒消费地域上的不平衡决定了未来5年左右的时间内，纯粹依靠规模得以生存和发展的可能性。采用这种经营模式的企业需要三个前提条件才能成功。第一个条件是掌握“低成本、相对高质量”的生产技术和迅速复制能力；第二个是在产能、销售规模和管理上的迅速扩张，达到100万吨是及格线；第三个是一定要“耐得住寂寞、经得起诱惑”，在规模扩张的同时控制相对合理的盈利能力，吨酒利润在50元左右是一个不错的选择，唯一的陷阱是推出中高档产品进攻城市市场，这是一个可以称得上决定生死的战略陷阱。“可以”采用这种选择的备选企业有河南金星、福建雪津、山东克代尔、浙江钱啤、江苏大富豪以及河北、湖南等地的地方性企业，尽管这些企业目前并不一定同意或者愿意做出这样的选择。
9600;最快被淘汰者：没有企业设计
未来几年里无论何种方式竞争，大量的企业逃脱不了被淘汰的命运。这种淘汰可以是主动淘汰，抓住时机尽快卖掉脱身，更多的是被动淘汰——强者利用市场打压迫使其就范。采取什么样的方式参与未来的淘汰竞赛并不是最重要的，最重要的是“你想怎样淘汰或者被淘汰”，这种选择体现在你做出什么样的企业设计，尤其是未来5年的企业设计，命运就在自己手中。
从竞争的意义上看，最快被淘汰者一定是发生在目前的“诸侯”企业阵营里。在企业数量上这种类型的企业还有50家左右，产能和销量在800万吨到1000万吨之间，大部分在惨淡经营，但是占据着高质量的城市市场。在这些企业当中，最快被淘汰者是这样的二类人：一类是卖产品品质的人，一类是不重视盈利的人。
为什么首先被淘汰的是“卖产品品质”的诸侯呢？主要的原因是这种企业基本上是曾经辉煌过的当地所谓的名牌企业，应该说他们仍然具有一定的忠诚消费者和产品制造技术，但是正是这种自认为的“品质优势”使这些企业背上了沉重的负担，形成了认识上的误区，导致经营节奏上总是“慢半拍”，陷入今天的尴尬境地。突出“当地水质”甚至以此为竞争武器是这些企业的明显特征，现有的市场份额主要是依靠渠道促销在支撑的，只要进攻者利用媒体和公关手段打掉事实上并不完全存在的“水质”根基，这些企业就会陷入品牌信任危机，失去消费者界面的抵抗力，举手投降只是时间问题。
上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：www.inoutchina.com 021-52589210 13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
