爱华网盈利模式设计的是一种在特殊中存在的一般的战略原则。比如我们对休闲饼干做营运规划，我们考虑的指标可能是市场占有率、回款率、人均业绩、利润率等，这些就是我们平时所说的绩效，作为企业老板或者股东首先要知道自己的钱花的有没有效果，这是很重要的。
所谓特殊是因为你处于休闲饼干这个行业内，休闲饼干相对于其他行业是特殊的，而在这个休闲饼干的战略规划中，作为老板的眼光当然是整个消费群体，最好是全国13亿人口都是你的有效覆盖层，这是一般，就是作为老板你首先要找到能够覆盖更多消费者的那个大公约数——更多人关心或者是与更多人有关的某个东西。因为事实是你面临的是一个四分五裂的需求现实，从消费能力上来说可能苏州下面的一个县的消费能力跟西部甘肃的一个地市相当，而这两地之间的需求内容是不尽相同的，同样一包梳打饼干这两个地方的消费者的解释是不一样的。
所以摆在我们面前的是两件事情：认识你的行业，认识你的消费者。这是一般和特殊，外部和内部的关系。因为存在这么多的差异，所以绩效的实际产生原因或者过程是不一样的。这里面的一些反经验、常规的规律是导致很多企业遭遇寒流的主要原因。
这两者的最终效果实现都落在绩效上，即你所要的绩效是怎么达到的，有些什么特点，你的营运战略和你的要的绩效之间是什么关系，当你的战略从上到下都与绩效联系在一起的时候，你其实制定的不是一个一般的营销或者单纯的销售模式，你在制定一个盈利模式。盈利模式是一些规律的集成，需要在实践中总结，在研究中提升、提炼。
通过实践总结，并结合一些前沿研究结果，我们总结了六条这种联系，当然，作为联系会很多，这里说六点只是说首先被发现的就是这六个规律。
所谓规律是站在误区对面的，当我们从原点上梳理这些规律的时候，其实已经在做走出误区的事情了。
1. 从长期来看，影响一个企业或者一个方案绩效的最重要的单个因素是相对其竞争者的产品和服务的质量。这里有两个问题，就是以质量为主要价值特征的优势通过什么途径让消费者知道，质量带来的溢价是否超出了消费者愿意接受的限度。追求质量会带来成本上升，需要支持成本。
2. 市场份额和获利能力高度相关，但是这种关系并不意味着每个业务都能够或者可能通过努力增加其市场份额，因为我们在达到规模的道路上要克服一些阻力，比如竞争，竞争导致了啤酒、液态奶、小家电频繁的降价，这最后达成的规模只能是伪规模，规模并不能使企业获取垄断溢价从而达到比竞争对手更低的单位成本。
3. 较高的投资密集度对获利能力是一种有力的拉动，但这不总是有效的。高的投资密集度在国内往往体现在一些厂家对机械化的迷信，认为投资提升自动化生产后将提高生产效率，从而提高整体回报，但事实是，很多企业做这样的决策的时候忽略了竞争对手是否会利用其他的途径获取低的成本，比如山东有一家叫克代尔的啤酒企业，能用人的地方坚决不用机器，其啤酒真正实现了低成本，市场成长快速。对一些中小企业来说，往往引用了机械化之后就是他们噩梦的开始，机械化是需要相当的支持成本的。
4. 相当多的企业都存在这样的现象，产生现金的是所谓的“狗类”和“问题类”产品，而不是通常认为的“金牛类”和“明星类”产品（“明星类”产品是指那些在成长的市场中份额居于前列的产品）。这种偏差是导致现在很多企业发生现金流断裂导致失败的主要原因，很多企业没有在意现金流绩效的偏离问题，造成投资与绩效的偏差，因为市场增长和相对份额只是影响现金流量绩效的诸多因素中的两个。根据研究发现，现金流绩效主要受确定盈利能力的相同市场价值的因素影响，而这些市场中其战略环境是相同的，即你的竞争环境是宽松的，竞争对手不会轻易快速跟进。
5. 垂直一体化对某些产品来说是一个可以获利的策略，但是对另外一些行业或者产品则不是很适合。所谓垂直一体化的一个典型是在通路精耕和深度分销中，事实上，深度分销是需要成本的，包含内部匹配和外部环境两个方面。企业往往对内部进行了预案预算，而对于外在的环境影响没有考量，来自外部市场上的冲击往往是导致这种模式长期处于危机的根本原因之一，我们可以看到，深度分销旨在建立自己的相对封闭的营销壁垒，但这种作用的真正体现在不同价值地位的企业身上是不一样的。深度分销往往在那些大企业和小企业身上奏效，大企业有足够的支撑资本实行全盘控制，有效杜绝窜货等扰乱秩序的情况发生，而小企业市场一般相对集中，便于集中管理。那些市场分散的不能全面控制的企业往往收不到预期的效果，深度分销不是深度移库就是深度依赖，企业达到长期有效的想法是办不到的。
6. 大多数有利于增加盈利率的战略因素对企业的长期能力的提升也有所贡献。在很多企业里面强调盈利就是损害长远发展得到了普遍的认同，很显然，那些长期价值正是由这些被诟病的当期盈利明星提供支持的，那么眼前盈利和长远发展之间的分歧就是一个时间长短的问题了。到底是1年2年3年还是5年10年呢？这个期限与一些基本的方面有联系，如盈销费用、研究与生产费用、扩大生产能力投资等方面，当然对于不同的企业这些是有不同的调和方式的，问题的关键不在于你花不花钱，而是你花钱的目的和最终效果，以及你花钱的立场。你是单纯为了增加销量而恶意促销还是为了建立长久的消费者价值认知，这是争论背后的主要原因。绩效在市场上，而准绳在战略或方案的制定者和管理者手中。
养成大家花钱习惯的时间是从1997年开始的，市场是无边际的，现在市场被无数的竞争者挤满了，所有企业都要转变观念，一些基于经验和看似常识的处理思路很可能导致致命的后果，因为环境变了，规则变了，规律也变了。
上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：www.inoutchina.com 021-52589210 13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
