爱华网种种迹象表明,我们已步入客户时代。首先是供应大于需求。今天的公司成了自己高效率的牺牲品，生产过剩的程度令人恐慌。例如，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大；全球汽车工业现有生产能力为2000万辆，超过世界汽车市场的需求总量。目前中国绝大多数领域生产能力过剩。国家发改委副主任张国宝2007年09月8日在天津举行的“中国汽车产业发展国际论坛”上说，产能过剩也已成为中国汽车产业三大问题之一。国家信息中心经济预测部有关专家指出，中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。此外, 因为需求下降而形成过剩的生产能力,还会波及到地产、钢铁、水泥等行业。可以说，几乎在所有的行业，卖方市场都成了买方市场。有史以来最大的买方市场在今天出现了。管益忻教授试图为中国企业寻找新路,在其新著《营消，迈向客户经济的商业范式革命》中, 他提出了 “营消”的概念。与以往传统管理理论所不同的是,他所说的营“消”,不是“营销”。 “营销”的“销”即销售的“销”,而“营消”的“消”即消费者的“消”。此“营消”而非彼“营销”。虽一字之差,看问题的角度却发生了根本性的改变。营销是从供给方的眼光看问题，而营消则转而从消费者的眼光看问题。谁说了算谁就是市场的主宰，谁就是这一生态圈的上帝。而说了算的这个“谁”可以是单个的顾客个体，也可以是复合的客户群体。
而现在的中国，消费者地位最低，是最大的弱势群体。消费者最多，但是消费者最弱。由于长期计划经济的影响,政府老觉得企业给我纳税，企业给我养活人就业,自觉不自觉地就把屁股坐到企业一边了，因而不大关心消费者。其实他们不懂得所依靠的企业能不能赚钱，归根到底是由消费者决定的。在这里，不再适用马克思说的平均劳动价值论，作者认为马克思的价值决定是“假定”的。假定企业产品卖出去了，消费者都买去了，可今天的事实决非如此。顾客不把它穿了用了那是不能算数的。因为只有客户才能把产品变成使用价值，只有变成使用价值的时候，最后才能证明它到底有没有价值，能不能成为社会财富。可以说, 客户价值决定论是本书作者客户理论的核心观点。德鲁克曾经说“顾客是惟一的效益中心”，管益忻认为这句话预示了客户经济的到来，预示了客户主宰市场经济的发展阶段的到来。除了客户价值决定论, 管益忻客户理论还有如下几个论点。aihuau.com（1）客户剩余主导论。“剩余价值在企业和股东间分割之前，首先要在企业和客户之间一分为二，然后才是企业与股东之间的一分为二。客户与企业之间的剩余价值的分割才是主导性的，而股东与企业之间的剩余价值分割是从属性的。因为先有客户购买企业产品，才谈得上企业盈利，有了企业盈利进而才谈得上剩余价值分配。”“客户经济的核心在于价值最终由消费决定，而不是由销售决定。”（2）是客户价值标准论。交易双方以客户认定为最终标准。“进入客户经济阶段的市场经济价值内涵的评价标准变了，开始以消费者剩余即‘消费者能否得到以及得到多少’为标准了。”（3）客户地位中心论。资源配置以客户为中心。“向客户经济转轨意味着企业整个资源配置中，各个环节都需要直面客户，实现局部的价值曲线对接。因而原本为直线的整条价值链如今演化为一个运作圈环，变成了一个以客户（用户）为中心的价值圈环式的经济单元。”（4）客户纠错管理论。管理控制高于所有权控制。“在客户经济中，传统的市场纠错功能正在发挥卓越的管理功能，引发了空前的管理革命，其关键在于：买卖双方互动中客户需求直接决定企业内部管理运作，直接规定着企业战略管理法则。”（5）客户市场界定论。围绕客户可以从五个角度重新划分市场：“从内涵上划分，可分为产品、服务市场与品牌市场。从占有度上划分，可以认为偶然买卖的市场、满意度市场、忠诚度市场以及高忠诚度固化了的市场。从客户获得价值上划分，可分为用户市场和客户市场，用户要使用价值，客户要的是价值。从客户获得的产品形态上划分，分为小产品市场、解决方案市场、互动关系市场。从价值链上各不同主体地位上也可进行划分，比如链主市场与非链主市场等等。” 由此可见，一个产品有没有价值应由“消费后”决定，而不是在“销售后”确定。产品到底有没有价值，产品价值的大小，最终决定这个企业是盈利还是亏损，其决定环节由“销售”变为“消费”了。人们说“渠而优则赢”，其实仅仅渠道优还不算数，必须是超越终端一直到顾客的消费里面去、一直进入消费生活领域才行。把价值链延伸到“消费（后）”的终端，就是消费终端，不到消费终端就不算数的是企业价值链的最新演化与发展。在客户时代，竞争方式也发生变化。企业面临的实际上是两种竞争关系：企企竞争与企客竞争。书中揭示了两种不同的竞争关系，提出由（企业同企业之间的）竞争转向（企业同客户之间的）竞争，头一个“竞争”重点落在“争”上；第二个“竞争”重点落在“竞”上。古人说：“同向为竞，相向为争”。“同向为竞”，重点在企客一体化，企客一对一这个竞争，而且竞争的内容主要是使用价值，就是产品（服务）能不能变成使用价值；倒过来讲，使用价值又是如何制约价值。作者认为,“同向为竞，相向为争”，竞争要从“争”过渡到“竞”。这带来一系列变化：战略定位从分值为主向创值为主转变。“这种竞争战略的要害在于创造新的生活价值链、新的生活品味。第一，要超出原产业，摆脱原产业的一切束缚，走出产业边界。第二，发现新生活品味的产品。第三，发现新生活价值链的价值元素。”主体定位从公司利润为主向客户价值为主转变。“客户时代，最大化获得剩余价值已开始成为顾客购物追求的价值目标之一。这个以消费者剩余最大化形式出现的最新顾客价值主张，彻底巅覆了既往企业以企业利润为主导的老黄历。企业的价值创新是以客户价值主张为主导，在企业与客户互动中由企业实现的价值创新。”运作重心从“销售后”为主向“消费后”为主转变。“我们过去的市场机制、市场经济运作的重心是把宝押在‘销售后’，认为只要把产品卖出去便可万事大吉。在新的发展阶段，这个重点变了，要挪到‘消费后’去才行。所谓价值链是圈环，它围着客户，说得具体点，是指围着客户的‘消费后’，而不是围着客户买你产品时候的‘销售后’。”市场攻略从以占有率为主向占有度为主转变。“市场占有度，也就是对客户群的占有度，是企业核心能力的极其重要的指标。皮尔逊定义的核心能力是指同对手比较的交易量的大小，这是从表层来讲。只要深入下去，你就会发现它的真正的本质内涵表现为企业客户占有度、客户对企业忠诚度的大小。”主攻排序从“先对手、后客户”向“先客户、后对手” 转变。“丰田是迄今世界上最赚钱的汽车厂商，几乎所有的大汽车厂商都把它当做竞争对手。可如今人们忽然发现，‘与其赶超丰田，不如直接真心实意地去追赶消费者，否则你永远也追不上丰田。’”策略定位从非SBU向SBU转变。“SBU（Strategic Business Unit）原本指一个战略单位，这里是指战略和战略统一的单位或机制。从海尔成功的SBU实战来说，每个员工都是一个SBU，企业所有环节上的SBU都同企业所有环节实施价值曲线对接。从战略角度把握SBU最重要有三点：第一，在主体上将个人SBU同法人（企业整体）SBU结合起来，实施SBU化战略。第二，在规则上将刚性和灵活性结合起来，实施SBU化要时刻不忘全部游戏规则的再造和优化。第三，在创新上将强化与抛弃结合起来。”发展定位从规模扩张向业态创新转变。“郭士纳的成功，是世纪之交IBM事业发展的神话。真正的谜底在于战略发展定位的彻底革命，其基本内涵、主要特点表现为从传统规模扩张为主向业态革命转变。在今天，当服务、产品形态等都变成一个完备解决方案的时候，任何不是提供完备服务、产品的企业都将走向灭亡。”客户理论的最终落点是“营消”。从“营销范式”向“营消范式”的转变,毫无疑问是一场革命，这就是“营消”革命。作者认为这场革命首要的是重新定义市场、重新定义企业、重新定义客户、重新定义价值、都要重新定义，重新定义价值链、重新定义供应链、重新定义链主、重新定义利益相关者、重新定义财富、重新定义企业经营这一系列的大变革，就是说一系列传统的概念要重新定义，而事物的另一面则是有好多原创新概念诞生。这些重新定义都是由客户经济引发，同时又是我们的商业范式革命作为它的理论前提的，这是从营销向营消过渡的理论前提。首先的变革就是商业目标的转换。这就是说，你主攻对手还是主攻客户，原先咱们都是主攻对手的，那么，现在大家则要从主攻对手转变过来，并不是说你不要攻对手了，你头脑里面一定要清楚的是：主攻的应该是顾客。核心竞争力最主要之点就是获得客户群的能力，即获得客户忠诚度的能力，获得客户认同的能力，而客户要认同就是看他获得到的使用价值怎么样，你那个产品（服务）变成使用价值了没有，他从市场上获得的消费者剩余价值多少，质量怎样；是不是符合他的价值主张了。其次是营消形式的变革。从“营”“消”分离到营、消合一，营消合一就是经营和消费合一。管益忻认为，客户经济核心运作机理是“营 ”与“消”的无缝对接，即企业经营运作同顾客实际消费生活的直接合一。企业需要打造出新的供给价值曲线，发现基于生活消费组合的“营”“消”合一的商业模式。“营”“消”合一的“营消单元”是在用户/客户不断成为企业关注的重心、价值链围绕顾客圈环化的双重演进中形成的。书中引用了海尔、青啤的例案，分析了以用户为中心的价值链圈环：一方面销售部门要同客户无缝对接；另一方面每一个环节都要同客户对接。以消费者的生活方式的演变轨迹来制约、来调适我们整个的价值链、整个流程的经营运作。任何一个环节、任何一个部门、任何一个人都要紧紧地盯住消费者消费生活的演变—消费生活演变的轨迹就应该成为我们企业流程再造的轨迹，流程再造是围绕着消费生活的演变进行的。还有营消的创新机制。企业传统的利润最大化要变一变：不是说要不要利润最大化，而是越想企业利润最大化就越是要讲顾客价值的利润最大化，否则就谈不上企业利润最大化。要特别注意从“产品运营商”向“生活方式制造商”转变。企业、企业家都应成为生活方式变革的旗手。另外要从公司主导文化向客户主导文化过渡。公司的原点是从生产文化到消费文化，载体的界定是从经营单体企业文化到经营单元企业文化，单元文化是整个生态系统。书中引用了毛泽东在延安文艺座谈会上讲“源”和“流”的问题。不经营“源”仅仅经营“流”那就是牵不住牛鼻子，总是牵牛尾巴。特别是客户直接培训员工，顾客对员工的培育比老板对员工的培育还重要，因为员工天天同客户打交道。三菱同海尔合作的理由非常简单，就因为日方在参观时用手摸了一下机器的后面，发现非常干净，这说明海尔管理很到位。管益忻的“营消”理论，为企业经营者展现出了一片新的视野。
