爱华网许多快速成长的企业，都有过赵先林先生的烦恼。海尔集团张瑞敏曾比喻：“企业不断高速发展，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点故障就会翻车”。如何保证高速运行的列车不翻车，唯一的办法是就是根据运行条件和运行道路的变化，不断调整。快速成长的企业中，中高层管理人员的心态变化是十分关键的“运行条件”。如何制定合理的激励制度，有效调动企业中高层管理人员的工作积极性，是解决赵先生烦恼的根本，也是解决赵总自身“心里那点不舒服”的根本。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励—它是人类活动的一种内心状态。”而在现代企业，中高层干部作为企业的骨干，能够实际起到激励作用的方法还是利益驱动。虽然目前有各种关于员工激励的理论和策略，但核心的方法和策略仍然是利益驱动。利益驱动的方法用好用到位，就能很好地解决中高层干部的“懈怠病”、“小利益病”。目前，在利益激励机制中，普遍有两种观点，一是强调整体激励与层次激励相结合。该观点主要认为“管理之道在于借力”。即高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身智力、体力及可用的机械力。因此，得出激励机制的主要模式是建立整体激励与层次激励相辅相成的激励体系。能够有效调动公司从基层到高管的积极性。
![年薪制和月薪制的区别 “黑金”梦的幻灭——[对策]尝试动态年薪制](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/020607570436427517.jpeg)
第二种观点是强调激励与约束相结合。强调在建立整体激励机制时采用奖惩并举的思路。即在组织目标实现的过程中，对个体行为进行正向强化的同时，也要进行负向约束，即：对有悖组织目标实现的行为进行修正，对阻碍组织目标实现的个体行为进行处罚。具体到神州源能源公司的管理结构中，我猜想上述两种方法都有，并且整体销售业绩是呈上升趋势。但是由于莫名其妙的“非人为”因素，各个环节的损耗将利润给“耗尽”了。并且无法追究具体业务部还是物流仓储部的责任。这样的结果是无法用“分层奖励”和“奖罚并举”去控制的。显然，上述两种方法都无法解决赵先生的难题，并且董事会六个企业股东也无法追究赵先生的责任。在此情形下，我们不妨重新来回顾张瑞敏的比喻，高速行驶的列车如何保持高速前进？就是要保持不同条件下的动态平衡。我们是否可以设计各部门和高管层的动态年薪制度，来保持企业的快速高效率成长呢？事实上，要达成整体销售与利润的双增长，是整个业务部门协同工作的结果。当我们确定了一个企业的销售及利润指标后，我们可以根据这个指标分解成具体的各部门职责要素。如果onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源及企业决策层能够根据这些指标实现要素，分解成几种可能结果，然后动态设定达到各种指标时的年薪制度。如此执行，则中高层管理干部就有很明确的责权利关系，并且能够主动管理与自身利益相关的指标各要素。那些影响企业利润的许多“非人为”的内部损耗也许就可以避免了。
