爱华网佛告须菩提：“如来说诸心，皆为非心，是名为心。所以者何？须菩提，过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得。”
——《金刚经》
依照《新智囊》的传统，岁末之期当作“专辑”，既是对即将逝去一年的总结，也是对明年话题的预告。记得去年的今天，专辑的主题是《变动的管理》，而我的命题是“放弃昨天”！时隔整整一年，专辑的主题变成了——《未来的管理》，而编辑部给我的任务依然是给《未来的管理》写篇“综述”。我深知，本期专辑的目标是：不要把“未来的管理”仅仅写成“对管理未来的畅想与探讨”，而是要让中国的管理者从实践出发，更多地参与创新与变革，驾驭未来，要让更多的管理者“用明天的视角做今天的选择！”
记得在去年《变动的管理》专辑中，我们以“变动的时代需要变动的管理”为主线，告诉我们的管理者必须“抛弃昨天”（包括放弃昨天的思维和已经变成了“昨天”的产品、服务和创业）！即“有条理地抛去过去，系统地把资源集中，这是在变动的管理中任何增长战略的最基本的要求。”
常言道：解构容易，建构难！中国的管理者不仅仅需要当头棒喝般的提醒，更需要直面未来的挑战，掌握如何认识、驾驭甚至塑造未来的方法。毕竟，“塑造未来的工作其目的不是要确定我们明天要做什么，而是要确定为了拥有明天，我们今天应该做什么。”这也是本期《未来的管理》专辑所要奉献给广大读者的内容。
“未来”，已经初露端倪
彼得·德鲁克在他的《管理未来》一书中的前言里就写道：“在我的记忆里，管理者的世界一直是不稳定的。”而正是这种“不稳定”，让许多敏感的管理者产生了种种的“不安”。而恰恰在这些“不安的躁动”之中，“未来”已经降临。
1989年，Windows操作系统诞生，让全球的人们处理信息变得更加方便和廉价，它的出现，标志着“创新时代的来临”；
1995年，Web的出现，让全世界的人们“并联”起来，它标志着“互联网时代的到来”；
随后，工作流软件的出现，让你我的应用软件相互对话；上传技术的出现，使每一个人都有可能成为驾驭社区的力量；外包的出现，让跨国公司的全球整合进入了一个崭新的阶段；离岸经营，让中国成为了真正的“世界工厂”；沃尔玛每年几十亿个统一的商品箱在全球范围内的流动，让全新的供应链体系得以建立；与此同时，UPS在全球的配送中心，则改写了传统运输的原有含义，让人们感受到什么是真正的物流；当然，我们不能忘了Google、雅虎和MSN，他们的搜索服务不但改变了人们获取知识以及信息的习惯，更让互联网经济的发展进入了一个崭新的阶段；还有，就是以iPod为代表的数字的、易懂的、个人的、虚拟的电子产品的不断涌现……
在《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼看来，正是这些业已发生在我们身边的变化，构成了“碾平世界的动力”！有趣的是，在过去的近几年中，这些动力的降临，并没有带来太多的轰鸣和噪声，而是在人们不知不觉中悄然改变着整个世界。而这种悄然无声的变化，让守旧者、迟钝者乃至昔日的辉煌者成为“温水里的青蛙”，而那些勇于创新、变革的人们则会感受到它近在咫尺的威力和莫大的机遇。
于是，蓝海战略、长尾理论、全球创新展望(GIO)、全球整合企业(GIE)、SOA、服务经济与服务产品化、联盟与并购、卓越领导、知识员工、知识管理、变革管理、公司责任、跨文化冲击等等、等等的新的管理理论、方法和技术层出不穷。
其目的只有一个——让“未来”触手可及！
世界是平的，中国之选择
何帆是《新智囊》的老朋友，一次私下闲聊时，作为《世界是平的》一书中文译者，他说出了一个惊人的观点：“中国企业需要的是理性思考弗里德曼提出的问题，但不要盲目相信他提供的答案。”
作为一个中国的学者，何帆更清楚中国企业所面临的挑战。全球化给中国带来的不仅仅是更多发达国家制造业转移的机会，而且给中国的企业带来了喘不过来气的压力。全球化的扩张速度太快了。我们原本以为全球化是在我们的国门之外发生的故事，但是很快，中国就已经成为全球化的一个中心地带。在刚刚进入中国的时候，很多跨国公司是把中国作为制造基地。它们看中的是中国廉价的劳动力，如今，越来越多的跨国公司瞄准的是中国的国内市场。跨国公司的到来，不仅会拉拢走中国的消费者，而且会将中国的企业逐渐鲸吞。
随着跨国公司进入中国，国内企业的市场份额开始被冲得七零八落，尤其是那些天生长着吞咽国际市场的巨嘴的全球采购和销售企业，更是有“包举宇内、囊括四海之意”。与此同时，那些原本在国际市场上春风得意的中国企业也遇到了意想不到的难题：随着很多产品的出口迅速扩张，中国企业在海外遭遇到的反倾销和其他贸易保护主义打击越来越多。
那么有没有退路呢？和跨国公司相比，中国的企业缺少资金、缺少技术、缺少先进的管理水平，于是，有些企业幻想能够退而求其次，只是专心致志地做制造，利用廉价劳动力做贴牌生产。孰不知就连做制造也不是中国企业的强项，随着国外的EMS进入中国，中国的企业才意识到，和这种从采购、生产、存储、营销都样样拿手的高级管家相比，中国的企业只能做擦玻璃和拖地板的小时工。
面对跨国公司咄咄逼人的攻势，有先见之明的企业敏感地意识到，进攻才是最好的防守。我们现在所处的正是像20世纪60年代的日本、20世纪80年代的韩国一样的情况。该走出去了，正如《圣经》中以色列人只有走出埃及、跨过红海，才能到达那神所赐予的“流奶与蜜之地”一样，中国的企业也必须从民族企业，成长为全球性的企业。只有了解世界才能更好地走出去，从这个角度来看，《世界是平的》可以被中国企业当做走向全球企业过程中的最好的教材。
但是，中国企业的强大之路到底在哪里？中国企业的管理创新之路到底在哪里？本着社会资源组织化，虚拟组织一体化的原则，《新智囊》联合上百位经济学家、管理学家、管理研究机构、咨询公司等管理智能提供机构成立了“智囊管理研究院”。而“未来的管理”也是“智囊管理研究院”致力求索的答案，《下一代企业：世界是平的，中国之选择》则是2008年《新智囊》与何帆联合创作的“未来的管理”丛书的第一部。
什么让“未来”触手可及
2006年底，美国《时代周刊》评选出的2006年度风云人物是“YOU（互联网使用者）”。网络的兴起，每个人都成为了网络中的主体，这使得传统的品牌、营销等管理方式遭到了巨大的冲击。《新智囊》针对这一特征，在2007年为这个人人参与的时代赋予一个全新的名词——YOU时代。
显然，这将是一个“有趣的时代”，因为它意味着：你的兴趣、你的生活态度、你的生活方式将直接决定了未来公司的模样。很显然，消费者从来没有像现在这样拥有如此大的权利和选择空间，网络和web2.0不但赋予了人们主导信息的能力，还使他们具备了影响其他社群用户的传播力量。
所谓的YOU时代，是消费者做主的时代。
谁消费，谁做主——消费者也是生产者；
消费者变成媒体的一份子——受众成为品牌的发布者、参与者、讨论者；
消费者将其个人体验空间作为自己的互联网；
这场自下而上的运动中，消费者影响了企业以及媒体；
对于企业而言，YOU时代带来的不仅仅是困难和挑战，还有更多的机会和奇迹！
互联网改变了商业法则——不再需要面对面的交易，个人将主导消费而非厂商，传统商业最重要的规则顷刻间被颠覆。互联网引发新争夺——互联网让原属不同领域的企业互相渗透，竞合竞争，一场新版图的霸主之争正在上演。在这些新的变革之中，谁又会成为下一代企业中的佼佼者呢？
说起下一代企业，仿佛离我们非常久远，这些都是那些闲极无事的预测家们关心的事情，但在充满变化的今天，这些或许就是发生在明天，甚至在当下！
如今的商业运作步履艰难，已经有越来越多的人认识到，对于企业而言，那些繁花似锦的好时光是反常的，艰难时世才是常态。认真负责的业务人员都知道，在现实世界中，根本没有什么易行的应对措施，也没有什么单一现成的答案。人们需要一整套能反映新思路、新方法和新技术的解决方案，而这正是《新智囊》在2008年乃至今后为广大管理者所要呈现的内容。
世界是平的，是的，一个没有藩篱的全新的管理时代即将或许已经到来。正如德鲁克在他的《21世纪的管理挑战》中所描述的那样：“管理存在的目的是帮助组织取得成效。而我们则需要一个全新的管理范式——只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是组织内部的还是组织外部的；无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。”（而这恰恰颠覆了管理的传统职能——计划、组织、领导和控制）。
正如佛家所言，未来心不可得。对于未来，我们的确无法知晓，但我们可以用“今天的选择”让自己的未来发生变化。要使未来发生变化，需要的不是天赋，而是胆识、实干和信念，这是人人力所能及的。要使未来发生变化，我们必须勇于创新，勤于思考。未来本身既不确定有充满风险，但是明天终究会来临，明天终究将不同于今天。而即使实力再强的公司，倘如没有对未来做好准备，则终将会陷入困境，并且丧失昔日的荣耀和领先的位置，而不敢承担风险去促进新事物的发生，恰恰是最大的风险！因为，面对一个全新的未来，几乎所有的企业都将站在同一起跑线上，而这也恰恰给许多后来者一个“重塑自己未来”的机会。
由此看来，中国企业作为一个“后来者”，要想超越自己，超越对手，就必须要“以明天的视角思考今天的问题”，而面向“未来的管理”也成了中国企业发展的底线。这也是我们《新智囊》为什么如此关注“未来”的真切原因，也希望藉此为中国企业重塑未来助一臂之力。
有关未来的话语
20世纪的经典型组织，在这个快速变化的环境里没有得到很好的发展，其结构、体系、实践以及文化等对于变革来讲，都起到了阻碍的作用。如果环境变化的速度继续加快，那么20世纪的标准企业都会像恐龙一样成为历史。
——约翰·科特
管理更像是乐高（LEGO）玩具，而不是宜家（IKEA）模式，宜家要求客户把切割整齐、合乎尺寸的部件组装起来，就可以得到成品家具了。但是真正的管理更接近于玩乐高积木，部件的组装可以有无数种方式，而建立有趣漂亮的结构是需要时间和经验的。
——明茨伯格
现在我们描述的问题并不是一种预言，而是一种结论。许多问题都已经发生了，只是它全部的影响还没有充分表现出来罢了。但是我怀疑，很少有人扪心自问：这些变化对我的工作和我所在的企业会有什么影响呢？
——彼得·德鲁克
管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。我们需要关注：创造未来的原则；系统化地寻求和预见变革的方法；在组织内部和外部推行变革的恰当方式；在变革与连续性之间达成平衡的原则。
——彼得·德鲁克
与全球各大成功公司相似，新兴市场跨国公司最初只是遵从旧有的发展规则，但后来他们学会了超越这些规则。为了应对严酷而紧张的竞争状态，他们通过实施一种特殊的“新兴市场革新战略”，创造了一种新的和独有的商业模式以及一种与众不同的发展战略。
——安东尼·范·阿格塔米尔
在今天动态的“激流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织，这就对变革的推动者提出了新的要求：组织需要有人抛弃一贯的传统做法，发动根本的变革。
——斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
企业成功的主要因素
对出口市场的早期投入
对生产过程和产品质量高度关注
对技术含量和产品设计的重视程度
创造一种新型的产业模式
善于发现被其他“老手”忽视的产品领域
利用廉价的人才资源获得优势竞争地位
并购战略
对市场的迅速反应
品牌战略
组织模式/机构安排
自然资源
廉价劳动力
资料来源：《世界是新的：新兴市场崛起与争锋的世纪》(美)安东尼·范·阿格塔米尔
20世纪和21世纪企业之间的比较
20世纪21世纪
结构结构
·官僚主义·非官僚主义的，企业的规则和员工较少
·层级繁多·层级为有限的几个
·按照高层管理人员进行管理的·按照管理人员领导、低层员工管理的模
模式来安排机构式组织机构
·企业的政策与程序使企业内部·企业的政策和程序使足以满足顾客需要
依赖复杂的内部依赖最小化
体制体制
·很少运用绩效信息体系·依赖很多绩效信息体系，尤其是提供顾客相关
信息的体系
·只向管理人员传达绩效数据·广泛分发绩效数据
·只向高层人员提供管理培训和·向很多人提供管理培训和支持体系
支持体系
文化文化
·以企业内部为焦点·以外部环境为焦点
·集权·授权
·决策缓慢·决策迅速
·政治性的·公开坦诚
·反对冒险·对冒险的态度更加宽容
