爱华网方正大标宋简体; mso-bidi-font-size: 12.0pt">企业授权五步骤
题 目
企业授权五步骤
来 源
作者结合自身商务经历而整理总结。
应 用
本商理对各企业主或管理者在日常商务管理活动中所进行的各种授权有借鉴和启发作用。
内 容
企业管理者口头或书面授权下属去处理各式各样的商务问题是经营环节中必经的一环。什么该授权、什么不该授权、如何让下属全面地、准确地、及时地、圆满地完成所授的各项工作，是每个管理者必须面对的问题。
“企业授权五步骤”讲述的是管理者遇到各种需解决的问题时，应挑选哪些是可授权的、哪些必须亲自去的“确认授权后授权”；对下属的实际情况和工作能力，乃至个人品德进行评议后再授权的“评议后授权”；对下属要特别强调此项工作的内容对企业的利弊的“理清授权内容后授权”；挑选下属能全力以赴的时机授权的“选择时机授权”；对下属及时反馈的信息和工作成绩予以充分关注的“工作过程要予以关注”。上述“企业授权五步骤”概括了从授权准备到授权工作结束这一期间所遇到的基本情况、问题的参考和解决方法。
解 释
企业管理者不仅应运用现代先进的管理模式于企业的经营中，而且自身要具有驾驭人才的能力和处理各种商务问题的技巧，使企业得以按目标计划朝前稳定地发展。授权，在企业的各个时期、各个领域中都会出现的商务行为。事实上，很多管理者在授权技巧方面，表现得尤为拙劣，往往对所授的工作内容表述不详细，对下属的实际情况和工作能力了解不全面，完成工作的具体时间要求模糊，授权的权限不明晰和工作过程的关注程度不尽人意等等，总有这样那样的失误，而导致授权的工作未见成效或者延误，继而影响企业整体经营计划。
一、确认授权后授权
我们都知道大多数管理者总希望在企业的经营中树立一种威望，从而体现权力的存在，更体现出自身有种种下属所不能达到的能力，使自己有自豪感和成就感。而在这权力和能力的背后，就有些不能授权的工作。如一些影响到企业前途、信誉或者生存环境的重大工作，一些需立即处理的特殊工作，一些涉及非常机密的保密工作，一些涉及重要部门和重要岗位的管理工作等等，都应由自己亲自去，不宜授权下属操办。作者有一位朋友是工艺厂的老板，他经常有新的工艺玩具出口，有一次他让一个“值得信任”的下属携带一产品的制作图纸和详细制作要求，去异地与一客商洽谈合作，没想到合作没谈成，人却“丢”了，原来他跑回家乡自己去开工厂了。原则上说，企业管理者可以把任何一件其他人能够处理的工作授权下属去做。但对各种工作没有完全了解情况和预期结果之前，不要草率放权，因为会导致下属在不得要领的前提下很难按照自己的期望值去做，即使有了工作成果，这种成果在很大程度上也会混淆自己的视线，使自己作出错误的决策。
二、评议后授权
确定授权后，接着就是任用和安排下属去具体操办，这时候管理者就该花费一些心机去选择合适的下属。通常的做法是让所有较合适的人，每人用口头或书面阐述自己的性格特点和擅长领域，然后从中挑选一个“很合适”的下属去操办即将授权的具体工作。然而却忽略这种做法带有很大的片面性和主观性。有些下属出于种种考虑或夸大或故意谦逊而使工作没成效或延误。正确的做法应是在上述的基础上，让所有较合适的下属都参加一个评议会，不仅作自我各方面能力的介绍，而且让其他人进行评议，阐述自己的观点。当然，这一切都应在会前声明须坦率、诚实的条件下进行。在这里还要预防一种现象，就是在下属之间因平时有些不合谐或积怨，因此表示出对另一位下属的强烈反对和尖锐批评的时候，这就需要管理者花些时间对下属进行私底下交谈了。媒体曾报道，许多国外企业都普遍采用这种方法。但要补充的是，进行评议后，还要对“很合适”的下属进行综合能力的调查，主要是了解他对自己的本职工作理解多深，时间观念有多强，以及他对周围事物的悟性有多高，如果都在管理者自己的期望值内，那么这位下属无疑是最合适的人选。
三、理清授权内容后授权
企业管理者对每一项即将授权的工作内容先作全面的审视：这项工作对企业的发展有何意义，希望达到什么样的目标、目的，什么样的效果，工作对象是谁、附属对象又是谁，他(它)们对这项工作所起的作用，潜在困难是什么，第一步如何走等等，必须做到心中有数。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标。倘若自己依次有进一步考察该下属的工作能力和对这项工作的理解程度的想法时，不妨留点悬念，让下属依靠自身的悟性和理解力去完成这项工作。当然，这种做法只能适合于一般性的业务活动和收集调查活动。作者曾在深圳某公司就职时，有位同事，在接受授权并经经理作简单交待后，很快他的工作成果就呈现在经理面前，而且他的工作成果的理想程度大大出乎经理的预料，连连夸他有能力、有悟性。而这位令我佩服的同事因此得到升职加薪。所以说，企业管理者在理清内容后，还要给下属一个明确的完成工作期限，非不可抗力的原因需及时完成，因而保证企业及时作出正确的决策和按计划正常运行
四、选择时机授权
完成上述三项准备工作后，企业管理者就可开始向最合适的下属授权了。选择什么时机授权呢、什么时候下属最容易接受任务、什么时候他最愿全身心投入，这些问题经常被管理者忽略了。众所周知，朝九晚五的工作习惯似乎成了定律，可就在这样的情况下，下属也常常在前一天下午或晚上已酝酿好明天即将要做些什么。他带着这些想法和计划来上班。此时，如管理者选择在这个时候授权下属去工作，于是，他的想法和计划将被迫中止或延迟，有时候还会令下属有些许微辞，使他的工作顺序要作重新调整。这样做的结果不仅浪费了时间，而且可能会影响到他的积极性。所以授权因定在下午或晚上单独会见时进行。不但要这样做，更要让下属坦诚地谈谈对接受这项新工作有何顾虑，因为下属毕竟有自己工作计划中的重点、要点，而接受新工作多多少少会影响到这些重点和要点的实施，如这项新工作耗时颇久或在异地开展，那么还会影响到他家庭里的一些事务，继而造成使他无法全身心投入到新工作中。曾经我服务过的公司有一位业务员，在一天早上我要求他持着我签的委托书去外地与厂商签具一份协议，尽管他已按我的要求圆满地完成任务，但我发现他并不高兴。事后得知，就在那天他已约好一客户，将送样品过去并与他洽谈，而我这突然的任务显然使他失信了一次。如下属并无任何顾虑，管理者即可授权。当下属讲出一些顾虑时，并且这些顾虑和担忧的事，很可能会在自己接受新工作后的期间发生，此时，管理者应站在下属的位置去考虑，确需解决的，应尽最大可能去协助他或承诺在下属开展新工作时将勉力操办。这样做的效果不仅打消下属的后顾之忧，使他全力以赴开展经授权的工作事务，而且将会使下属由衷地感到这位上级富含人情味，从而增加企业凝聚力。
五、工作过程要予以关注
很多管理者在授权后，对下属工作进度的关注情况容易走两个极端：要么对下属检查得太勤，要么不闻不问。前者极易使下属认为对自己不信任、不放心；后者使下属认为这项工作不要紧、不重要。其实这两种方法都不足取，合适的方法应介乎于两者之间：具体针对工作的难易程度，需时长短和重要与否作出相应的检查计划和审评标准。有阶段性之分的工作应在可能的两个阶段交替之际进行检查，并作出客观的评价和必要的指示，以保证下一阶段工作的连续性；授权的内容是一个没有阶段之分的整体，应在一定的时间跨度之间定期进行检查，并作客观的评价和必要的指示，以保证全项工作的完整性。及时掌握工作动向有无偏离目标；及时掌握工作进展有无按照预定计划；及时掌握下属的工作状态有无潜在和显在的困难存在；及时体会各种显性或阴性因素以此掌握下属有无利已主义的私心存在。“三掌握一体会”是管理者授权下属工作进行中所要遵循的原则，只要依照这一原则，并符合下属的行为和心理特征，而制订出一些检查的方式方法，都是切实可行的。但是，当下属有了一些成绩，并明确地按照你的期望在进行下去，此时，你千万不要吝啬赞扬和鼓励一类的话。在圆满完成时，你更应对他说：“我当初确信你能胜任它。”
授权，在企业的各项经营活动中，绝不是一个轻松的话题，它有时关系到企业生存和发展，并可能及时地发现下属的各种突出技能，这对适时调整管理策略有积极的指导意义。因此，管理者应在多方面巧妙地利用授权的艺术，集思广益，而不应刚愎自用，才能带领企业走向成功。
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