爱华网当年走向未来丛书对我个人的发展和我个人的今天产生了巨大的影响。因为我是学工科的，在那个时候就接触了很多社会科学和人文科学，在历史的表象之后、西方社会结构的演变、富饶的贫困等等。那些东西对我来说当时是非常有震撼的，我可以用三个词来形容：
第一，前瞻
第二，通俗
第三，深刻
谈到了这个话题，能不能在现阶段对于中国的国情，再做一套当年对我有重大意义的。当时我只有几十块钱的月收入，但是那些书我都买了，没想到五十年以后有这么一个策划会我来参加。其实上次我们谈到2.0引领模式是我今年出的一本书，其实我是总结过去，我在跨国公司工作了17年，在惠普15年。在这当中也经常到国内各个地方帮企业做咨询、培训，也接触了很多国内的企业。包括最早的万科，有很多这样一些经验，使我感到在跨国公司我们学到了很多系统性、体系性的东西，对于中国企业的水平我觉得是很有意义的。我们也愿意把我们在跨国东西学到的东西，去帮中国的这些企业，能够迅速的提升少走弯路，避免再摸着石头过河。
面向未来很重要的概念，就是当你知道你可以倒看时间表，能够有充足的时间做准备，根据你的目标去配置资源。这是西方管理里面非常重要的管理理念，先有目标再倒推我的时间表，同时去配置我的资源，这样的话可以按步就班的做这件事情。其实在我看来，中国整个体系面临大的转型，就是从商品经济到产品经济。因为我把市场经济理解这四个阶段，商品经济、产品经济、体验经济、服务经济。同样的东西我们可以做到最便宜，另外一方面价格上也成为必然。第一个突破就是从商品经济走向产品经济，这就是为什么《蓝海战略》这本书在中国产生这么大的影响，因为它意味着企业的关注点从大众变成小众，而YOU时代是小众的终极情况，从小众化变成个性化。所以中国要想迎接YOU时代的到来，它必须要经过小众化。现在是大众化思维，拼命的上规模满足大众化的需求。我的理解是中国正在从温饱型为主的消费转向小康型为主的消费，这意味着中国的经济形式从陌生经济逐渐往丰饶经济转生，从同治化的过剩到差异化的东西丰富多彩。
所以说它背后的原动力其实跟今天谈的很多都是一样的，今天小康阶层的出现，而这些人的需求跟原来温饱的需求有了很大的不同。另外一个观点是80后，我个人拿它跟美国在战后的婴儿潮比，美国的整个社会结构和消费模式发生了转变，包括飞利浦科特勒这些营销大师们，都是在那个时候奠定了利润基础。一个型号一个颜色卖遍全美国，这跟格兰士走的路程是相似的。但是婴儿潮出来以后，他不再满足你用什么我用什么，要出名，要与众不同。我想今天的80后其实跟当年美国二战后的婴儿潮有惊人的相似之处。他从小生活在优越的环境里，他不愿意再那么玩命，你让他一天干10个小时、12个小时他不干，所以我们必须要接受、承认这是未来的一种发展趋势。所以说正是因为这些变化导致中国从大众到小众，以及从价格导向走向价值导向。沟通也从居高临下变成了平等双向。
这些变化我觉得都会对未来中国的经营和管理产生很大的变化，如果中国的企业跟不上这些变化，还是用大众化的商品满足客户的需求，我想你肯定会被淘汰掉，到最后你会发现它的奶酪不见了。因为我们很多人把它当成是励志书，其实是变革管理的书。我第一次在管理大会上，因为我们是行业的老大，一个副总裁拿着这本书讲话说，如果我们继续沿着这条路走的话，有一天我们的奶酪就不见了，那不是给失败者看的，那是给成功者看的。中国企业现在就面临这么一个问题，过去成功的道理和原因，都会使他未来失败的根源。所以我用这个比喻叫“成功乃失败之父”，你过去越成功，未来就可能越失败。所以这就是为什么现在我接触了很多企业家越来越迷茫，利润率越来越低，竞争越来越强烈，未来在哪里看不清楚。我这次就是去深圳一家企业做战略，已经是第三次了，为什么呢？他请北京的一家公司做咨询他说你们这个企业没战略，公司的董事长我的公司做的也比较大，做了六个亿怎么没战略呢？后来我到那里讲课说，公司董事长你让我做。后来我就问他们下面的人，你们为什么这么块决定做这件事呢？因为他们意识到此战略非彼战略。他们过去理解的战略和过去跨国公司的战略有很大的差别，所以这不是一个企业的问题，所以我想这是很多企业的问题，到现在我做了20来家各个行业企业帮他们做战略。
我觉得未来的不确定性，可以通过战略设计，来尽量找到变量当中的不变因素。因为谁都都对未来有恐惧感觉，而且也有兴趣，想知道未来是什么样的。而战略的设计恰恰是把变量弄掉，把不变的东西归纳出来。这个时候像解函数题一样慢慢的越来越少，你看的越来越清楚。所以在半年前，海尔曾经找过我，大家都知道海尔有一个口号叫“真诚到永远”。他为什么找我呢？张瑞敏请一个顾问，他现在把惠普亚太区的一大帮老板都请过来做顾问，当年惠普的CEO跟张瑞敏做对话的时候，张瑞敏觉得我一点不比你差多少，但是事实证明惠普在中国的服务收入是50亿人民币，而海尔是赔的。突然有一天发现服务是他的包袱，所以他现在觉得不敢叫“真诚到永远”，所以他们问了服务为什么你们做赚钱，而我们做赔钱呢？
他现在想知道IBM在中国的服务收入比惠普还高，他就想知道你们怎么能在服务上挣几十个亿的钱呢？特别是中国制造开始出现大面积的问题，这些问题都需要我们重新去思考，我们的出路在哪里。所以我认为中国的企业出路一定要经历四个阶段，在每个阶段的时候关注点不一样。创业期都抓机会，中国企业一点都没成问题。但是到了发展期建模式，国美和苏宁建立了模式以后都复制。到了第三个阶段是腾飞起要抓管理，因为随着全国各地分公司越来越多，管理失控一定会出乱子，所以这个管理是最重要的。到了最后是成熟阶段，让他自己去约束自己。
一个企业在不同的阶段关注点也不同，所以我们借助这么一个平台把不同的专家聚集在一起，我一个人写一本书我们的影响力有限。但是我们写一套丛书，我们也希望在20年之后，有一些专家能够一起做出这么一套东西来，影响现在20岁的那些人。能够让大家在未来时代，能够让中国在世界上争夺一席之地，让中国真正能够在世界上受到尊敬。我们讲中国制造，在世界上只能让我们勉强活着，但是我们没有得到足够的尊重。我想只有我们过了这个坎儿，才能够实现下一个阶段。当我们走到国外的时候一说中国话人家尊重你，但是现在远远没有到这个阶段。就像我在惠普的时候，我去到美国很多保密的分会，我们的台湾同胞和台湾同胞签名可以进去，我就进不去，我的级别比他们高，但是对不起，还要有专人陪我，因为是中国大陆来的。因为他们说对不起，这是政府的规定，我们不得不这么做。其实这种歧视如果你经常有深层次的接触，你可以有真正的感触，而这种情况的改变其实只有中国强大到一定的时候，这种强大是健康的，我们有的企业做的很大，但是不健康。所以我们希望通过一套丛书，我们能够出来一本百各行各业方方面面，我可以想到它对中国的未来产生什么样的影响，让后人想到当年是我们这帮人做出来这件事情。
