爱华网杨军：把机会开放给大家提问题之前，大家现在想一想。我觉得大家给了非常多的赞扬，第一个问题想问一下宝山和王总。王总对宝山先生印象很深，对伊利所具备的品牌内涵和特质跟奥运会匹配，比如说健康、柔美活动提供支持，这样对品牌有帮助。伊利其实一直在这么做，但这么做的结果是大家众所周知的超女事件。超女最开始湖南策划人就找“超女”，他们认为“超女”跟品牌内涵不一致，于是放弃。他找蒙牛，蒙牛当时很幸运，蒙牛说这个东西跟我匹配，我正好要上升，我要做这件事。做完之后，据我们了解伊利非常后悔，错过了非常大的时机，他们认为蒙牛在乳品的知名度很大程度上得益于《超女》大江南北的火爆。你认为伊利再办奥和会不会犯“超女”事件上同样的错误？
宝山：首先伊利品牌要素是民族要素，在内蒙古自治区有形象代表，并且是官方形象代表，当初伊利和蒙牛来北京申办奥运会赞助商的时候在宣传部受到一定影响，所以伊利胜出。第二，它强化健康理念，这个健康也跟奥运会的健康身体理念相同。同时要扩大到国际，民族的、健康的、大型的三个要素是他一贯的做事风格。他的品牌内涵的形成不仅是郑俊怀和潘刚个人的想法，还受到企业的历史、周边的环境，包括政府环境，消费者的期望等等要素的影响，“超女”的事情伊利之所以放弃，是过于草根、过于大众化对民族形象有制约，虽然他后悔，但一开始到今天谁也不知道“超女”会有今天的成功，因为“超女”策划案出来的时候，不知道结果会是怎样的。在做公关活动的时候，是把它看成平常的公关策划活动是正常的行为。这是我个人的提醒。
王颖：伊利在奥运赞助问题上会不会犯超女一样的错误或者类似的？我认为结论肯定会有，原因是两方面，当初伊利拒绝“超女”活动和品牌定位不相符，如果仅仅是这样好办。还有伊利发展历史，产权关系和国企背景在决策事情上，尤其“超女”这种探索性、广泛参与性的活动绝对争议，所以他采取了保守策略，包括可口可乐相对采取的策略是保守的，而百事可乐是创新的，可口可乐曾经想像百事可乐一样，但找到中层消费者的反对而把策略改回去了。我认为最可怕的是文化和内部的机制因素禁锢了他的文化和创新思维。我认为这个问题很大，如果仅仅是第一层，那我们就告诉他，你认为今天奥运会有机会就赞助奥运会，蒙牛认为“超女”是机会就赞助“超女”好了。如果十七大是机会也可以赞助十七大，你可以选择“超女”或者类似“超女”的广泛性意见没有关系，以后还有机会。如果背后的文化、体制、机制、理念滞后于对先进的、时尚的、创新的，今天会叫“超女”，明天会叫“超男”。
杨军：从薛总这边开始，包括几位点评嘉宾都对加强内功的事情以高度的认可，今天伊利集团的案例主题是战略选择。伊利提到“战略选择”，如果用两个字去定义就是“取”和“舍”，既要练内功，也要发展市场。在某一个时点上有工作要做，不能保证在同一个时点既练好内功，也把市场做好。薛总，您认为伊利更多应该关注内功还是应该更多关注市场？
薛俊锋：从我和诸多咨询客户接触的感受来看，也许对伊利在这个问题的选择上同样会有一些启发。很多企业，特别是民营企业刚开始时只有两三百万的财产，但一旦他获得好的市场机遇，他就会在三五年内达到几亿甚至一二十亿，我们接触大量客户都有这样的情况，但是他到十亿、二十亿以后，再想走下去，就像在高速公路上跑，可能需要一个目的地，有一个地方要歇歇脚，中间还有危险的拐弯处，哪些地方应该减速？减速的地方必须减速，不减速就会出轨。我感觉对伊利现在的现状是要“控制速度、提升深度”。谢谢！
花家芳：企业家对一个良好的市场机会不去用的很少。去跟别人争一盘棋不活，恐怕也不是优秀的选手，总体来讲这两者都很重要。对伊利来讲，当前他跟他的主要竞争对手比，销售收入才差一个点，市场范围差不多，如果想不到，他马上会想翻一番、翻两番是可以实现的，但得到的东西是有限的，不牢靠的，我对下面企业也说，像下围棋一样，把两点做好，一个是质量，一个是市场。
我也接触类似企业。伊利没有发生这样的事情，食品行业安全卫生问题是了不得的事情。刚才薛先生讲，需要有高度的警惕，我接触过一家类似企业就因为这个问题而破产。国家对这个问题的考虑是对的。我相信伊利以后会考虑这个问题。扩大市场是好事情，但是这样的背景下，内部要很好处理这些环节，内部消耗大的话，再发展就会面临很多问题。搞一个新产品出来以后，对企业能得到很好的巩固市场、扩大市场，提高效益的作用。内耗的企业有可能差距很远，下的力气很大，但取得的效果很少。短期来讲，有好的市场不去占领就有问题。长期来说，内部出现问题，也要去控制和管理，这也是非常重要，否则发展也不长远。
问：坦率地讲，上面嘉宾都是老同行，感觉很亲切。这个案例跟我目前做的工作很近，我给青岛啤酒做，请到青岛啤酒也是奥运赞助商，是快消品，也是单一品。这个案例很好，但没过瘾，好象面纱只掀开一角。若干事项中，就拿营销来讲，伊利奥运营销赞助成功率只有27%，这是官方数据，其它部分是烧钱。顺着刚才的话题，把奥运营销投入当作空中扔炸弹的话，部队怎么配合。人家说往往委员取得胜利的是步兵连。我们从2005年做青岛啤酒的产销分离，把30多个品牌整合为4个品牌，现在在做终端、渠道、办事处和业代和消费者拉动。上周我们开了一周的密封会，把奥运事情规划一下，分为奥运会前、会中、会后。目前我们也在进行制定了西安的“倾国倾城”战略结构，其实“倾国倾城”也是西安战略的众多行动之一。我想听一下伊利比较好的做法。不便透露的话，青岛营销一定公布了青岛啤酒事前、事中、事后的战略一直到运营系统。
王颖：贡总提的问题非常对，非常好，也很深刻，我代表伊利无法说。
杨军：从咨询专家角度您认为如何思考这个问题。
王颖：今天这个案例提供的材料和两位咨询顾问呈现来讲更多侧重于品牌、战略层面，因为案例材料少，时间短，很难系统展开，所以我不认为他们两位有问题。就问题来讲非常要害，再好的规划要落在实施上，贡总给我们提了一个醒，27%的赞助成功并不可怕，毕竟还有27%，就看你的运作和本事，如果抓住好的机会，运作好也没有问题。执行和落地问题需要大量的工作，决策，品牌运作，大量执行落地工作，最终营销要落到业绩上，绝不仅仅是知名度，还要有实实在在的渠道改进和渠道表现，最后要挣到钱，贡总的问题提得非常好，这个问题可以交给伊利的人回答。
问：大家好！今天下午是我最期待的下午，因为很多在座各位可能都非常向能够看到国内最顶尖两家咨询公司面对优秀客户，又是面对重大战略课题，我们眼界和思考方式和思路。坦白讲听了两位发言人之后感到略有失望，因为我们想听到没有听到。开始项目我们先界定问题，我们谈伊利战略，伊利选择战略中最关键的问题是什么？两个方案中各自有不同的回答，比如说前面的宝山老师提到至高至远谈到行业的事。薛总从非奥营销和奥运营销两个维度谈问题。我不是说案例不对，但通常作为战略项目首先要考虑业态的把握。三年前赵天乐老师给我们讲课，有一点很受启发，判断企业的问题，要把企业放在所处行业里，了解行业的成功因素，再来判断企业面对的问题。乳制品行业在中国，不管伊利还是蒙牛，现阶段考虑战略最关键的是什么？这时候我们要有清晰的判断，是营销问题还是品牌问题？
两年前我前儿听到牛根生讲到一句话，蒙牛和伊利未来的战斗其实不是战斗，不是市场，而是奶制品的生产基地，就是奶源的生产基地，这是他们最为关注的，生产不出来没有用。所以薛总谈到奶源基地的建设问题，但没有展开。第二对治理结构问题，两个老师没有提到治理结构问题。因为伊利是国有企业，作为主要的投资者和相关利益群体，政府对伊利的期望值是什么？这有可能会决定伊利的发展方向，我们谈战略的时候，如果不谈政府因素，我担心这个战略会一厢情愿。第三，品牌把握。刚才台上老师都提到了，品牌把握要考虑到知名度、美誉度、忠诚度。作为伊利或者蒙牛，食品行业品牌问题不是知名度、美誉度而是安全。食品行业最容易被破坏，光明的先前事件，苏丹红事件、雀巢事件以后等等，去年蒙牛差点遭到灭顶之灾，后来写信给温家宝才把事情解决掉，这涉及到品牌的战略问题，同时风险控制问题也是主要问题。
战略选择，我们要练内功，把能力夯实，提升基础。早上成老师提到中国的问题要考虑到中国的环境。现在蒙牛和伊利打来打去实际上争夺的是话语权的问题。所以牛根生说过吨位决定地位。谁能进入行业当中，就能通过马太效应使资源得以吸附。所以以后可能进一步扩张，目的不是对企业自身考虑，而是行业地位的考虑，因为在中国这样的环境中，有可能会生存得更好。
我以前做咨询，50亿企业以上的咨询我不敢碰，我想100亿、200亿的企业不知道老总如何做服务的。我想问一下，咨询企业面对老总的对话中间或者宏观对话中间可能会有不对称，表现在下面几个方面：
1、信息不对称，我们对企业的了解是局部的。
2、认识不对称，作为企业咨询顾问无法掌控几万人的企业，我们只有几个人在玩，如果面对拥有几万人企业老总呢？刚才大家都谈到面对潘刚或者牛根生，我不敢这么说，我觉得有的咨询公司主要是忽悠。
王教授：说奶源问题是重要问题我认可，但我不知道此时此刻两家矛盾是不是一方奶源足另一方奶源足，给我的直接感觉两家的竞争模式几乎相同，现在市场上的竞争，看到的产品非常类似，有的点像在“红海”里拼来打去的感觉。你刚才说安全度，我有概括。我刚才可能没有说透，老百姓关心什么？当然是健康，在中国现在的国情下要有信任。伊利获得奥运赞助商的问题实际上得到了两重性质，第一中国政府信任他，第二奥组委信任它，奥组委是严肃的机构，当他选择伊利时，在中国老百姓心理增加了很大的砝码。但是到一线，就是老百姓生活当中如何运用这种信任？我说不好，现在我没有感觉也没有了解老百姓。刚才北大老师提到，蒙牛在人们心中更有朝气，更有活力，可能会吸引一部分比较年轻的消费者，但最终还是关心老百姓的身体健康。这是第一位。
宝山：您说这是战略问题，我不认为是这么一个问题，15分钟话题当中只能泛泛二滩，关于细节问题的行业成功关键要素是不是奶源问题。当初蒙牛是挖了伊利奶源的墙脚才有的今天，所以奶户和伊利有对接关系，因为蒙牛老总从伊利出来，有这个基础。05、06年在黑龙江、陕西、河北布局奶源生产线，这个生产线是在进行奶源争夺，目前肯定不是。
法人治理结构问题，在今天的三个标题上没有显现，并且消费者行业在法人治理结构上没有显得特别突出，伊利不是纯国有企业，现在的定义还是大集体。最早王总说它有持续发展问题，跟法人治理结构有关系，但不是今天的课题。
安全问题在所有行业里面不能提，坦率地说它是“潜台词”，任何食品企业都有问题，大家说蒙牛中间出过一次事，这个事找温总理批条子，所有的食品企业都有安全问题，问题是能不能获得政府的信任度和老百姓的信任度，之后如何化解这个问题。所以信任度是一个潜台词，不是显台词。
王颖：今天话题提得很好，有些超过资料范围，不能谈得很好。我点一下最后一个问题，就是咨询公司和客户之间有多大规模，咨询顾问存在三个重要的劣势，三个重要的信息不对称、位置不对称和其它方面的不对称，这也很好，但是结论值得商榷。我先评价一下这个结论，问题首先点得很好，因为今天是咨询行业的峰会，谈的是咨询行业的事。但今天我们花两个小时谈的是客户的事。这个问题的提出首先很重要，揭示了咨询行业的一个悖论，也揭示了当前咨询行业的一个重要问题。可能在座各位不太认同这个结论，但认识是深刻的，揭示咨询行业的悖论，你给你的客户服务的时候，以前说一句玩笑话你登着自行车给开奔驰的人做咨询。他的经验，他的江湖经验比你丰富，你怎么给这样的老板做咨询？你要比他拥有更丰富的商业经验和财富才可以给他做咨询。
当前咨询行业发展阶段，毫无疑问第一个问题是否定的，绝不能说我们承认李嘉诚才可以给李嘉诚做顾问。咨询行业的定位是什么？每次咨询行业会议都会提到这个问题。咨询行业的定位问题背后有个潜台词，咨询行业是否是万能的，咨询行业做客户的老师，然后做客户的朋友，做客户的财务，做客户的奴隶。做奴隶说得有点惨，但是老师没有做过系统分析，客户是可以给咨询顾问提意见的。不能说在座各位什么最大的客户有几十亿身价，但在座各位都是优秀的咨询顾问，如果这个问题解决，我们这个行业就可能马上解散，这个会没法开，所以要认清这个行业的价值，有所为有所不为，不能大包办。所以大课不必妄自菲薄和具有心理劣势。
刚才那位同志的问题揭示了当前咨询行业转型问题，中国咨询行业发展经历了四个发展阶段，从80年代发展阶段来看，确实经过了忽悠概念的阶段，市面上活跃的咨询公司都曾经有这样的经历。但我们跟客户都没有超“能人经济”的局限性，也没有超越中国传统文化人制的局限性。从这个角度来讲，企业是一个优秀的企业家成就了一个企业，咨询顾问成就了咨询公司，从客户过去管理知识比较淡漠，职业经理人知识比较浅层，可能需要接受这样的知识，但是随着十多年MBA大量培养，进入企业充斥经理阶层，老板学了EMBA、工商管理等等，请了跨国公司学了管理方法论，他们的成长速度比咨询公司成长得还要快，所以这时候学学经济和咨询概念论还远远不够。咨询行业确实要提醒自己，不要仅仅提留在概念的忽悠上，方法体系的阐述上。
重要几个点，一个是聚焦，咨询行业必须要聚焦，如果大包大揽，什么都能干，咨询公司没有前途。第二，咨询公司要给予数据的咨询，中国的传统文化不在乎数据。我们看咨询报告每一篇都觉得很有道理，但是听完之后客户觉得没有用，因为所有的资料都是推理、概念和组合。我们经常和同行交流的时候说可以拿到非常重要的数据库，但在中国没有。第三，咨询产品化方向要研究，要聚焦，包括进行行业性聚焦。第四，我在很多场合反对这个问题，咨询行业充斥着大量的独立顾问，其实根本不存在独立顾问。欧美发达国家的咨询顾问都是40岁以上，而中国的咨询顾问在30岁以下，这些咨询顾问有自己的品牌，经过长期的企业经营经验和方法、理论工具，这才有可能，今天的独立顾问只是智力的劳动力而已。我认为是咨询公司没有做得足够好，使得他漂在市场上。主要大家还是不要那么去想，还是要一路高歌做好咨询。
