爱华网蒙牛上半年报：今年1到6月，集团收入100.212亿元，同比增长32.8%；股东应占净利润4.851亿元，增长41.3%；每股基本盈利及每股摊薄盈利均为0.35元，同比均上升40.0%，营业收入首次跃居国内同行业首位。此前，伊利股份(600887)上半年财报显示，其上半年的主营业务收入达到93.25亿元，较去年同期增长17.55%。至此，伊利与蒙牛今年上半年业务总额已经达到193亿元，将上半年业务收入为39.5亿元的另一大乳业巨头光明乳业远远甩在后面。而综合多种因素，火箭速度的蒙牛2007年超越伊利几乎是没有悬念的必然结局。在这对同城兄弟的对决中，原本掌握着绝对优势资源的伊利为什么落了下乘？双雄之争给中国企业带来什么启示呢？
蒙牛速度和企业布局
蒙牛起步相对于伊利，充满了艰辛和挑战，但是蒙牛的优势也是很多企业一辈子不可能拥有的，那就是对行业的熟悉和热爱，以及操作牛奶行业几十年的专业人才，还有眼光和气魄，相对于资本和硬件设施，蒙牛的上述资源则是老牛创业基因里不可复制的因子，是一般企业不可超越的“牛人境界”。
首先从企业文化角度分析：蒙牛是积极的，积极应变，积极创新，伊利则比较正统，比较注重“企业姿态和形象”，要求“内容和形式并重”，结果就是比较的正统，但是也就代表着不很灵活，一个灵活的企业和一个不灵活的企业竞争，市场表现自然无话可说。
在具体的营销方式上，蒙牛是超前营销、超限营销、超常营销，处处显示出一个新兴企业的进攻性和成长力，以“航天员专用奶”和“超级女生”为代表，敢冒天下之大不韪，边走边唱，“想唱就唱”，最终“唱的响亮”，成为中国乃至世界营销史上的经典之作。
我们还是来总结蒙牛成功的规律吧：
首先就是一切以市场为中心，集中资源破冰营销。蒙牛的起步是典型三无“无资金、无厂房、无设备”，但是蒙牛并没有把有限资金去建立车间和厂房，而是一起步就以市场为导向，通过资源的利用和整合，把营销任务当作第一使命，通过国内众多的奶源、生产线和现有资源实现产品的顺利出炉。然后就是广告和终端的布局，汽车车身、户外路牌这些当时比较廉价的广告来换取知名度，通过强势的终端实现直接销售。直至今天，蒙牛还是以终端为王，常年促销，敢作敢为，我们说这是创业型企业最难能可贵的。
其次就是蒙牛的创新意识。蒙牛只所以能跑出火箭速度，并不是因为企业掌握的资源最多，同时期光明、伊利和蒙牛相比，其实企业优势更明显一些，但是蒙牛的创新已经成为企业的灵魂。从2003年“航天员专用奶”开始，蒙牛的创新意识达到巅峰，集中国式智慧和实用主义为一体，蒙牛把营销的“大众化 娱乐化 网络化 通俗化”做到了前无古人，超级女声的全社会关注、全球总裁的社会影响、特仑苏的自我提升…...蒙牛做的如此决绝，更是叫竞争对手无法安睡， 当更多的人关注你，争议你的时候，其实就是胜利的号角，当然前提是方向正确，我们认为蒙牛走对了。
蒙牛的成功就是最复杂的事情简单化。首先是蒙牛股权简单、决策简单、管理简单。简单不是浅薄，是对中国市场和环境的禅悟，更是对人性的把握。任何一个决策只有两种答案，可做或者不可做？然后谁来做，如何去做？什么时候做？找对人，做对事，不推诿、不懈怠，蒙牛是真正的民族工业，用最直接的方法做事。企业的境界就是“法无定法”，就是“直指人心”，蒙牛离真理很近。
启示：中国市场是国外公司的增长点，战略决策是核心，因为国外企业的资本优势可以支持企业的预亏和战略投资，但是对于国内企业，每年都是生死线，一旦出现财务问题企业就会面临重大危机。中国企业任何的行为都不是简单的“投资”，而且生存中求发展，要把有用的资源不顾一切代价用好，要“活学活用”所有的营销理论。蒙牛还不是中国最大的企业，但是在营销上，蒙牛做了很多值得所有中国企业学习的事情，包括行业推动、事件营销和娱乐营销，在这点上我们应该向蒙牛致敬。
伊利的市场迷局
部门设置和决策是伊利最重要的任务，也是保证企业顺畅的前提。但是伊利毕竟有国营企业的影子，其核心文化以及企业精神总是过于正规，忽视了自己的消费者是什么状态和心态，以及部门设置的问题（公关广告部门负责人职位偏低，在集团内部产生多重管理，决策迟缓就是自然了），按照笔者对行业的理解，品牌管理部门领导最少是副总裁，上直接和总裁24小时对话，下直接和专业机构对接（大型战略确定），这样就能保证速度和执行，以及策划方案的高度和影响力。当然这不是伊利一家的问题，但是毫无疑问，谁解决了这个问题，谁就能笑傲市场。
在合作机构的选择上，伊利陷入了相对迷信的怪圈。以奥美为品牌顾问公司的伊利，肯定会处于“品牌怪圈”——看上去很美，但是对于高度竞争中的企业往往是“境地尴尬”，缺乏突围的力量。奥美的品牌诊断更适合大型国有企业或者垄断型企业，皇冠（品牌）虽美，不是口粮。国内成长型企业第一需要营销增量的方法，第二需要专业顾问团队常年服务，第三需要品牌的高度理解问题。类似伊利的这样的公司最可怕的就是迷信国外公司，迷信的结果就是对手的快速成长，而且自己应对缓慢。
伊利还存在一个重大失误，就是过多的选择了跟随策略。跟随蒙牛的策略，使得越来越多的白领、时尚群体认为蒙牛更牛，有意无意的跟随实际上是成就竞争对手的，捧竞争对手的，这是营销最大的忌讳。竞争对手做的，我们要闭它做的规模更大、声音更大、影响力更大，那是“敢为天下后”，是真正的魄力，但是一旦采取跟随，但是影响力和声音、规模都不能超越，那一定不要轻易跟随，要剑走偏锋，争取到自己的市场份额。而不是单纯的学习和模仿。尽管伊利可以说自己更高雅，但是实际上就是模仿，无论形式还是内容，这是营销的大忌。假如百事可乐不是“新一代的选择”，不是“体育营销开路”，而是简单的“更加好的可乐”，我相信结局只有一个，那就是被市场所淘汰！
最后就是伊利的品牌问题：从“大草原”、“心灵的天然牧场”、“天天天然”到“为梦想创造可能”，其实每个概念都有可取之处，也都可以找出短板，但是频繁的更改品牌基调，广告资源严重浪费，以至于“伊利是什么”这样最简单的问题都缺乏有效传达和互动，这对于顾客忠诚是十分不利的。当然蒙牛也存在这样的问题，但是蒙牛“酸酸甜甜就是我”概念对于青少年顾客的拉拢效果却起到了明显的作用，至于讲“滋味”还是“优质生活”，我们认为都可以，但是一定要注重顾客体验，品牌绝对不是空话，而是如何解决企业和消费者大众之间的沟通问题。
启示：企业经营不是演戏，仅仅为好看，执著于固定形象。无论什么样的企业，还是要以胜败论英雄。而中国的营销问题根本还是管理问题，一旦管理体制、机制落后于竞争对手，再好的资源也往往落于被动。“预先机制”(Prior)和“决断机制”(Resolve)是一个企业快速发展、避免危机的根本保证，把复杂的问题简单化是企业的大智慧。中国企业的优势也在此，无论是专权还是授权，都要象战争一样，最迅速、果断的战略布局和出击，快鱼吃慢鱼，速度胜规模，然后才是营销策略和执行的问题。
领导人形象 终极PK
如果说蒙牛和伊利在市场推广的战争还是属于“战略战术”的斗争，那两个企业的终极PK则表现在企业的胸怀、社会公民的形象，以及企业领导人的形象上。综合近10年来的企业决战，我们可以毫不客气的说：蒙牛和伊利领导人形象的战争紧张程度要远远大于市场上的策略和促销之战，而且对于两个企业的高层来说，他们在公众媒体面前所做的努力很大程度就是为了企业领导人形象的胜利。
牛根生开口闭口就是“郑大哥”，其英雄风范既有中国江湖的味道，又显示出对往事的感恩和淡然，最简单的称呼使“宽容 大度 睿智”形象尽显无疑，而老郑对于往事也表现的比较从容和平淡，没有给媒体任何把柄，可惜的是由于公款事件使得伊利领导人之争先失一局，而且负面信息不可避免，一定程度上短期的伤害了伊利品牌形象。
蒙牛最失败的领导人形象则是“全球甄选总裁”，无论企业的初衷和目的是什么，但是还是给了媒体和大众一些口实，使得蒙牛的企业领导人形象蒙上了一些尘埃。由此看来，任何的“秀”都要适度适当，否则就是自我毁伤。
虽然“牛杨”已经完成了初步的工作职务分工，但目前蒙牛的灵魂人物还是老牛， 频频以成功者形象出现在媒体面前的老牛始终给人“健康坚定 值得信赖 成功企业家偶像”的感觉，我们说老牛的形象还是为企业加了不少分。而杨文俊还需要时间事件来证明自己，毕竟企业管理者未必就是企业的精神领袖，更不是社会公认的“企业灵魂”，我们期待杨总个人形象的规划和亮相。
至于伊利的潘总，非常明白企业领导人形象对于伊利的重要性，所以在个人形象建立和打造上做了大量的工作，顺利使企业过渡到“后郑俊怀时代”，我们专家团队认为潘总的智慧叫人钦佩。但是对于社会大众，潘总的形象还不够鲜明，包括形象传递传达工具，以及所要影响的社会群体，伊利还需要继续努力。
启示：互联网时代，大众对企业领导人的观感更高，挑剔者更多，所以企业领导人一定要有大智慧和大胸怀，尤其面对广大的营销工作者、媒体人员和知识分子等具有分析判别能力的群体，任何对于竞争对手的软文式攻击都是损害自己形象的坏事，也绝对不要认为“某些说法”可以轻易取信于民，那是对中国人民智慧的侮辱，所以在此奉劝中国的企业领导人：要感恩一切，大智若愚，千万不要搬起钻石砸自己的脚，人民很生气，后果很严重！
伊利VS蒙牛 未来看点
在过去8年的营销之战中，蒙牛出奇制胜的采用了中国式打法，以少胜多以弱胜强取得了明显的战争优势。但是我们还是欣喜的看到，正是由于蒙牛的加入，才使得伊利也背水一战，企业获得了超常规发展：
99年蒙牛成立时，伊利还是一个十亿规模的企业，随着蒙牛的狂奔，伊利也积极的面对挑战，到2007年估计销售将突破200个亿，蒙牛也将跨越200亿的门槛，略微的超越伊利，成为中国乳业第一企业，而30多亿的光明其实也是有很大发展的，只是常规思路，所以也只能常规发展。恶劣的市场环境下，竞争总是残酷的，但是对于市场的促进作用却是毋庸置疑的。
两个企业在产权、产能上已经没有悬念，足够应付市场的变化，那最关键的就是“创新打法”和“品牌故事”，抓好这两个基本点，就是企业更强大的标志。那按照企业2007年的表现以及人事关系，未来竞争将会出现什么格局呢？
一个是由于政策和审美疲劳，导致选秀必然的衰落。但是两个企业不会停步，势必催生更有意义、更卓绝的营销公关方式方法。在攻势上，蒙牛还会一如既往，继续大胆创新，甚至“敢为天下先”，如果伊利不能很好的解决推广的授权和反映速度，伊利还将依然落后于蒙牛，但是一旦伊利痛定思痛，将市场推广部门的权利放开，一切为市场做准备，或者直接和潘总对话，以及开始尝试性攻击，那伊利的力量也是可怕的，不过根据我们对伊利企业的理解，估计2008年伊利的管理问题很难妥善解决，最快也得在2008年底，2008年不是伊利的管理嬗变年。
2008年，伊利的最大资源和机会就是“奥运会”，这是蒙牛最无奈的。但是根据我们对蒙牛的理解，蒙牛也绝对不是省油的灯，蒙牛绝对有自己的方法采取“非奥运营销”，获得社会的关注和认可。所以在此奉劝伊利，绝对不可以认为“奥运会”是制高点，社会关注和消费者认可才是企业的根本目的之一，一旦伊利犯自大，蒙牛就会集中所有资源开展工作，2008年的竞争不仅仅是奥运会资源的竞争，还是公关方式的竞争，老百姓、消费者喜欢的才是最好的。
启示：中国企业善于利用资源，但是对于中国社会现状，营销无定式资源无定式，企业既要学会利用资源，更要不断的超越竞争对手，超越自己，最好的营销就是“得人心者得天下”，在此与中国企业共勉。
