爱华网随着企业发展对优秀人才依赖程度的提高、人才流动率高 企和员工组织承诺度的下滑，大多数企业都必须面对吸纳、激 励和保留优秀员工的巨大挑战。在此过程中，越来越多的企业 意识到，人才竞争绝对不能仅仅依赖那些基于战略设计的、高 效的薪酬福利项目。尽管这些项目仍然非常重要，但是成功企 业的实践告诉我们，企业在人才竞争过程中，必须把眼光拓展 到那些吸引、吸纳和保留员工的影响因素上，也就是整体薪酬 。 传统观点把整体薪酬划分为直接薪酬和间接薪酬，美国薪 酬协会（WorldatWork）认为，整体薪酬包括了企业在解决人 力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所 有东西，具体而言，它包括五个方面的内容：薪酬、福利、工 作－生活、绩效与认可、发展和职业机会。整体薪酬更多地是 从员工整体激励体验的角度来考虑薪酬激励的理念和实践的， 它是管理者所有可以用来吸引、激励和保留员工的工具的综合 体。 如今，越来越多的企业宣称采用整体薪酬的方式吸引、激 励和保留关键人才，但是，许多企业的整体薪酬仅仅是将上述 五种薪酬因素进行随意组合，这种所谓的整体薪酬的效果往往 有限。再加上，许多企业的整体薪酬要素管理分散，不同薪酬 要素的管理部门可能是不同的，因而，这种所谓整体薪酬方式 的效果则更差，企业的薪酬投资回报也非常有限。企业需要通 过整体薪酬战略把这些不同的薪酬内容用战略性的、系统的方 式整合起来。 整体薪酬战略是企业人力资源战略的一部分，它将五类薪 酬内容进行整合，界定薪酬计划的目标、要素以及要素之间的 相互联系，以形成吸纳、激励和保留关键人才的路线图。有效 的整体薪酬战略描述了企业所有薪酬激励方案背后的理念，为 薪酬方案制定和执行提供了依据，保证薪酬理念和实践的协同 。 那么，整体薪酬战略应该包括哪些内容，企业应该如何制 订呢？ 关键议题清单 企业在开发整体薪酬战略时，必须从企业、员工和外部环 境三个方面进行考虑，必须决定整体薪酬与企业战略和文化的 关联、总体目标的表述、薪酬市场竞争性参照点及竞争定位、 薪酬类型及其组合、突出的薪酬要素、内部公平和外部竞争性 平衡的程度、绩效评估及其影响，以及薪酬沟通等关键问题。 整体薪酬战略始于公司价值观和业务战略的清晰表达，同 时必须分析内部环境因素（主要指企业战略、企业财务健康状 况、企业生命周期、企业文化和人力资源现状等）和外部环境 因素（主要指劳动力市场和竞争者等）对于企业薪酬方案的影 响，最终聚焦于现职员工和目标人才在雇佣关系中的需求（开 发整体薪酬战略的关键议题清单见表1）。 步骤及其要点 “我们旨在通过聚焦于我们提供的机会（特别是可变薪酬 、发展和职业进步）来使得我们在招聘和保留员工方面保持差 异化。我们提供富有竞争力的报酬和福利，但是我们不寻求通 过这些整体薪酬包里的要素来使自己显得与众不同。” “我们努力提高自己作为‘一个专业化成长的理想场所’ 的声誉。我们给员工提供个人成长、能力提升、组织进步和雇 佣保障的机会。员工的职责在于在管理者的帮助下，实现专业 上的提升。我们鼓励员工具有前瞻性地发展和规划自己的职业 生涯。能够发展员工的管理者将会得到认可和奖励。相反，一 个不能培养下属的管理者需要接受辅导，很有可能被替代。” 这是两个优秀企业关于自身“整体薪酬战略”的表述。从 其他正在实施整体薪酬的企业实践总结来看，开发整体薪酬战 略需要进行以下工作。 理解公司业务战略。公司的业务战略是为实现公司使命和 愿景目标而提出的关于产品/服务的竞争性定位的计划。业务 战略驱动人力资源战略和哲学。企业的业务战略行动，例如并 购、规模精简或者全球化拓展等，一般都会产生许多人力资源 问题，从而影响薪酬模式、薪酬构成、薪酬支付方式、绩效评 估等的选择。
“链接”人力资源战略和业务战略。“激励什么，就得到 什么！”行之有效的整体薪酬战略能够在人力资源战略和业务 战略之间建立联系。 整体薪酬战略需要对员工队伍进行细分，识别实现企业目 标所需要的能力和期望的绩效行为与产出，发现人力资源现状 的差距，以在薪酬战略中明确如何在薪酬激励、人员能力、绩 效行为和业务战略之间建立联系，明确整体薪酬在企业的业务 战略地图中的角色和功能。例如，把团队协作作为业务运行模 式关键支撑的企业，在整体薪酬战略方案中应采取主要基于团 队绩效的薪酬形式，而排斥主要基于个人绩效的薪酬形式，以 支持企业的业务战略和人力资源战略。与此同时，还必须将与 整体薪酬组合相关的人力资源战略转化为具体的计划，这些整 体薪酬组合必须能够支持人力资源哲学和战略。 一般而言，为链接人力资源战略和业务战略，整体薪酬战 略需要确定： ◎ 每一个员工群体的最佳整体薪酬组合。在这些组合中 可能在某一薪酬内容上保持高水平而在另一薪酬内容上则是低 水平。例如，很多企业现在都变得更加重视工作-生活平衡。 ◎ 分配每一个薪酬内容的决定基础或方式（绩效还是职 位、激励个体还是激励团队等）。 ◎ 在根据行业、规模、地理位置和绩效等标准划分的市 场中，每一个员工群体适合的细分劳动力市场。 ◎ 每一个员工群体期望的在市场薪酬的竞争性定位。 实践应用：业务上实行尾随战略的高科技企业，对于研发 队伍的弹性和速度要求一般都比较高。因此，为了快速获得相 关的技术，这种企业更倾向于凭借极具竞争力的薪酬包从市场 招聘，甚至直接从竞争对手的研发队伍里“挖角”；同时该种 企业更加关注短期绩效，绩效成为员工薪酬的关键决定基础。 如果要在业务战略和人力资源战略之间建立有效的“链接”， 企业针对研发队伍的整体薪酬战略至少须包括以下关键内容： 市场领先的整体薪酬包；具有创造性的薪酬激励形式；薪酬主 要取决于个人的绩效。 开发整体薪酬的路线图。在开发整体薪酬战略时，企业不 能局限于单独的项目设计，也不可能一次性进行系统的变革， 企业应该从更大的视角来设计整体薪酬战略，将整体薪酬融入 到企业人才吸纳、激励和保留的路线图之中，确定整体薪酬变 革的“蓝图”，明确整体薪酬战略中聚焦的薪酬内容、不同薪 酬内容的地位以及相互联系、变革时间表等。 如果要让整体薪酬计划的启动建立在稳固的基础之上，就 必须列出已经存在的薪酬项目清单，对每一个项目的效果进行 评估排序，并且分析这些报酬项目和企业战略之间的联系。好 的薪酬项目十分重要，但是使整体薪酬与企业战略有机联系起 来才是关键。以下是评估现有薪酬项目并使之与企业战略形成 关联的关键工作。 ◎列举清单。列举薪酬组合中已经存在的所有项目、计 划、额外津贴，甚至是现在已经没有使用的薪酬项目； ◎评估排序。评估每一项薪酬计划的效果，并且评估它 和本行业中最佳实践之间的差距。项目的效果可以通过多种方 式来确定。例如，低参与度往往意味着较低的兴趣，或可能是 较低的理解程度。询问直线经理，列出五个最有效和五个无效 的薪酬项目； ◎建立关联。这是简单的却是十分重要的一步。梳理一 下企业战略，标注出薪酬项目能够在哪些方面驱动企业战略。 实践应用：当前，多数企业都提供多种形式的薪酬项目， 例如，固定薪酬、浮动薪酬、长期激励、多种形式的福利和津 贴、多种形式的员工发展和认可计划等，但是由于管理职能分 割等原因，这些计划之间往往缺乏系统考虑，部分薪酬项目的 功能可能相互矛盾，薪酬项目和企业战略之间的联系缺乏分析 。例如，企业战略需要改变当前部分职能领域人员“板结”的 问题，但企业却一直在执行鼓励长期为公司服务的“服务奖” 。因此，一份经过以上步骤的整体薪酬路线图是十分必要的。 确定财务影响，获得高管的支持。即使完成了之前的所有 工作,但那只是“家庭作业”而已，真正的“考试”是：你需 要获得高管的支持。高层管理者的支持是整体薪酬战略推行的 关键。而一般而言，高管会根据自己的诉求去决定是否支持一 个项目。因此，在确定整体薪酬方案之后，非常重要的是必须 计算该方案的财务影响，以确保投资是合理的，这是获得企业 高层管理者支持至关重要的信息。 沟通和执行整体薪酬战略。整体薪酬战略的执行须包括许 多行动，以确保该战略能够成功地实现其目标。但在执行过程 中，除了具体的运行环节技术问题处理之外，有效沟通对于实 现整体薪酬战略的目标至关重要。企业最初引入整体薪酬的概 念时，有效的沟通能够使整体报酬的理念和实践融入到组织文 化之中；当企业推进整体薪酬的改革时，有效的沟通能使员工 充分认识到雇主所提供的所有薪酬内容的价值。整体薪酬沟通 还能够增加企业和员工之间的信任，减少员工把薪酬当作应得 权利的心态，说服员工改变他们的行为和选择，更好地把公司 的业务目标与个人努力挂起钩来。根据著名管理咨询机构美世 咨询2005年的调查，96%的企业都把沟通当成促进整体薪酬项 目成功的最关键因素。美国薪酬协会还专门开发了一系列在整 体薪酬沟通中应该回答的战略和战术问题（见表2）。 监督和评估。整体薪酬战略需要进行监督和评估，以确保 其能够持续满足企业的业务目标，并且和企业的使命、愿景和 价值观建立联系。在具体执行过程中，整体薪酬计划可能需要 调整，以找到方案成本和价值的平衡点。企业可以通过沟通活 动从员工那里获得很多反馈，从反馈中可能发现需要解决的问 题，并确定这些问题的优先级。在整体报酬战略的实践中，监 督和评估是一个持续的过程，以使整体薪酬战略的价值最大化 。 在高度市场化的雇佣关系中，企业和员工之间的关系变得 更加脆弱，员工流动率高企，员工对企业忠诚和信任的基础正 在动摇。近年来，整体薪酬被认为是解决人才吸纳、激励和保 留的关键举措，获得越来越多企业的关注。然而，整体薪酬并 不是多种薪酬内容的随意组合，创建整体薪酬战略是企业引入 整体薪酬方案的关键。企业通过整体薪酬战略的创建，整合各 种薪酬要素的理念和实践，建立整体薪酬、人力资源战略和企 业战略之间清晰、紧密的关联性，使不同的薪酬要素保持协同 ，使整体薪酬的投资回报最大化。
