爱华网陈春花 南京大学博士后，华南理工大学经济与贸易学院教授、博导、副院长。曾先后出任山东六和集团总裁，康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。致力于企业组织与文化管理研究。专著有《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《中国营销思考》、《超越竞争》、《企业文化塑造》等。不管你如何选择自己企业的组织结构，都需要清楚结构所能够解决的问题是什么，要明确结构的作用。组织结构的解析aihuau.com 组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协作。企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾。 20世纪80年代，中国企业流行集权的机构，各个企业纷纷构建集团公司；90年代中期，构建事业部制的公司，企业开始步入分权的结构；2000年，很多企业开始扁平化的尝试；2005年，又有企业开始进行转向网络结构的努力。面对市场的急剧变化，组织结构的高速变革的确非常必要，但是不管你如何选择自己企业的组织结构，都需要清楚结构所能够解决的问题是什么，要明确结构的作用。组织结构要依据责任而不是权力来设定，而中国企业在组织结构设计上常常犯四种错误：一是面朝董事长，屁股对着顾客的结构；二是条块结构；三是矩阵结构；四是扁平化结构。 而稳定的组织结构则有其局限性：稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道，容易形成“路径依赖”现象，常常产生稳定的利益集团，也是产生官僚的温床。 组织结构的功效主要体现在两个方面： 一、组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限，组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 二、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。实施新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约。在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。因此，我们要建立开诚布公的沟通体系，确保确定结构的准则是公平的并恪守承诺。 组织结构有三个特点：一是分久必合，合久必分。所以大家一定要适时调整结构；二是自我约定的关系。简单说来就是说你要设十个副总还是两个副总，实际上是你自己说了算，没有什么合理不合理；三是看分工。分责、分工、分权决定组织结构，怎么分责就决定怎么分权。企业文化的解析 文化是种像钉子一样坚硬而“柔软”的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。中国传统文化特有的特质，使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致。没有文化的持续创新，就不会有中国企业的持续改变和成长。 问题一：为什么企业需要建设企业文化?它与管理是什么关系? 企业管理的内容有5个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。 企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较“柔软”的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，所以形成共识的这个功能仅仅是企业文化管理才能够做得到。 问题二：企业文化是企业的核心竞争力吗?它如何推进企业的绩效? 文化从定义上讲是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和”，因为任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候它的企业文化会起作用，但是这个作用也仅限于让员工与市场的特征相吻合。 企业文化对于推进企业的绩效方面，也是从两个方面发挥作用的： 一是当企业的文化是能够以业绩为导向的话，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候的企业文化，我们称之为基于业绩的企业文化。 二是当一个企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，得到来自企业外部资源的支持，从而支持企业的绩效。 问题三：有人说:“大企业靠文化，小企业靠命令”，您赞同这样的说法吗?创业型企业和小企业怎么建立自己的文化? 这个说法在一定程度上是对的。企业“长大”了之后，更需要的是自我管理，需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的基本手段之一。小的企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效。对于创业型的企业和小企业来说，企业文化建设不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。创业型和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚就可以了。 问题四：如何解读“中国理念，西方标准”？ 近20年来，中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论，开始接受更多新的观点。但问题是，我们如何将西方的理论放在自己的管理环境中运用？ 西方标准是指做事的习惯一丝不苟、遵照流程、不讲人情、完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景。而中国理念就是指你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。 譬如，在中国文化中，我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是给面子。在管理当中，本来可以不关心的因素，但在中国你得关心。林语堂讲过，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。 “中国理念、西方标准”最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才符合管理的本质。 问题五：“空降”的经理人，如何融入该企业的固有文化?又如何影响该企业的文化? “空降”的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业，不存在大家是否相融的问题，如果理念上不能够认同，恐怕“空降”的经理人自己也不会到企业工作。所以“空降”经理人是否顺利，取决于“空降”经理人与企业之间理念是否相同。 中国的企业做不久，做不好，其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。企业自身的价值我们需要维护，你唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效地沟通并能够达成共识。 像沃尔玛(Wal—Mart),可口可乐(Coca—Cola)这些企业，它们一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国，企业的新领导者上台，就把原价值打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。企业转型的解析 在这个时代，以变革求生存是人所共知的道理，任何人、任何组织、任何企业如果不能够有所改变，那么可能就不能够生存了。如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革，也很难在这个变化的时代生存。要生存，就需要为变革做好准备。 企业转型的成功案例是通用电器。1980年通用电器是全美最大的上市公司。杰克·韦尔奇上任之后立刻让公司从制造型转为服务型，并要求只做行业第一和第二。然后就有了之后25年的双倍的利润和双倍的增返。 真正奏效的管理方式的核心要素有四个，也是企业转型在管理方式需要做的四个最基本的调整： 第一是战略，坚持明确且专注的核心事业战略。转型是有条件的，如果你在核心事业当中没有很好的战略地位就不要做转型。 第二是文化，建立以绩效为导向的企业文化。 第三是产品，持续符合顾客期望的品质。 第四是组织，建立快速、弹性、扁平化的组织能力。企业领袖的解析 企业家需要具备一些素养。我了解中国30个最著名的企业，他们的企业领袖所具有的特征汇总分析后，我列出十个最基本的素养：脚踏实地；承担、承担、再承担；做能做之事；激情的作用；执著而不固执；从小做起；执著于质量；一切取决于你自己；政治素养；永远保持一个积极的心态。四条基本素养 脚踏实地 要管理一个公司，你就不能害怕，不能糊里糊涂。成功的管理取决于能力，也同样取决于自信。你一定要关注第一个结果，哪怕是非常微不足道的事情。只要事情由你负责，就一定要关注结果。 有的企业家事业发展到一定阶段，就觉得自己什么事都可以做。当一个人觉得什么事都可以做的时候，他所领导的这家企业就比较危险了。不管在什么阶段，脚踏实地都非常重要。 执著于质量 质量是企业的生命，一旦质量出了问题，企业的生命就没有了。当质量跟效益、成本矛盾的时候，我的原则是为质量让步。 不管你生产什么产品，提供怎样的服务，请回答下列问题：
一、我的产品在质量上有什么独到之处？ 二、我的产品或服务的哪种质量特性将会使产品生存下去？ 三、与竞争对手相比，我的服务或产品质量怎样？ 政治素养 作为一名企业家，应该具有与所处环境的各种相关因素结合的能力。要适应社会环境，有能力把社会环境中的积极因素调动起来，要能够获得各个方面，特别是各级政府部门的支持和帮助，善于处理好企业内外的关系。 永远保持一个积极的心态 用一种开放的心态、欣赏的眼光、诚信的行为形成企业家的个人魅力。永远不会对困难低头，永远不会气馁，永远不会逃避，直面变化。中国企业家群体特征 中国企业家群体特征（19842004年英雄领袖的时代）显示为：在外部，他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略，不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。在内部，他们表现出“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”的根本特质。 而市场对企业家能力的要求也非常高：在策略上，要有一种焦点化的力量，就是说必须专注集中焦点在核心事业的成长上。在执行中，决定性的服从。所谓决定性的服从有几点：一是产品与服务，持续一贯地要符合顾客的期望；二是必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费；三是简化、简化再简化；四是促进企业合作，增强信息的交流，最有水平的人才一定要放在企业的一线，以便于掌握机会。在文化当中，最重要的是集约的力量。组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。 同时，作为企业家还必须关注的七件东西：员工的收入与安全；顾客的价值与成长；市场的规律与变化；产品的结构与价值；反应的速度与质量；公司的创新与学习；个人的修养与责任。经理人的解析 经理人的工作有三个特点：第一是把复杂问题简单化；第二要证明老板是对的；第三是以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效说话。 我的观点是：人的高度不是思想决定的，是双手决定的；一个优秀的经理人就是能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。职业经理人的七个素养 一、职业化心态 简单讲就是一种承诺的心态，对目标承诺，解决为什么做的问题；对措施的承诺，解决如何做的问题；对同事承诺，解决与谁做的问题。 二、职业经理人的职能过渡：从体制到人 表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。 三、职业经理人的职能过渡：从结构到程序 传统的结构是“把脸对着董事长，把屁股对着顾客”(杰克·韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制和更新机制。 四、实事求是的管理之道 职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地地工作；关注于结果；对于不确定的问题敢于公开坦诚。 五、转变职业经理人的角色 表现为四个方面：从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准；给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。 六、管理自己的老板 管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实可靠、合理利用时间与资源。 七、职业经理人的品牌 职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”，即直接培养人才；传授心得；具有情绪能量与决断能力。职业经理人的七个修炼 中国职业经理人的根本修炼在于，理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。 第一项修炼：管理道德修炼 职业经理人向谁负责?从聘任关系上来讲，应该是向聘用你的人负责。这项修炼中最为关键的问题是如何看待社会责任，企业的社会责任经历了这样一个转变：最早的古典观念告诉我们，管理惟一的社会责任就是使利润最大化，但是今天的要求改变了，社会经济学的观点告诉大家，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。这个社会责任的转变，从更高的标准对管理者提出要求。 第二项修炼：管理职能修炼 当代职业经理人必须从关注结构转换到关注人。职业经理人要更多关注企业内的每一个人，这样才能保证管理更具弹性。如果要做到这个要求，需要从以下三个方面努力： 一、通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖。 二、通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担。 三、通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。 第三项修炼：核心能力的修炼 职业经理人自身的能力固然重要，但是如何构建和形成企业的核心能力更为重要，因此职业经理人需要为企业的核心能力付出努力，这份努力的方向就是从关注程序和流程转换到关注企业的核心能力。 经理人首先必须要了解企业的核心竞争力，才能找到与之匹配的程序流程来运作。企业的能力更多的不是来自于企业的流程或者程序，更多的来自于企业所形成的一种默契，一种对于创新、打破平衡和企业内部企业家精神。 第四项修炼：实干家的修炼 要成为一个实干家，需要职业经理人学会从三个角度要求自己： 一、结果导向。职业经理人无论做任何事情，必须以结果为导向，没有结果就不是职业经理人的选择。 二、基于事实。职业经理人要基于事实来管理，用诺基亚公司的话说就是基于事实和数据的管理，并且这个事实和数据必须是这个企业的事实和数据。 三、探讨方法。在整个工作过程中，职业经理人所需要关注的是工作方法并不是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标。一个实干的职业经理人不会把绩效指标放在心上，反而把实现绩效指标的方法放在心上，关注过程和方法就是一个实干家的特征。 第五项修炼：角色转换的修炼 传统的西方商业思想，组织结构由战略需要而决定，体制又支持组织结构。所以职业经理人必须采用嵌入方法，他有战略思想，企业家也有战略思想，他必须理解企业领导者的战略思想，然后找到一个切入点，嵌进去。 第六项修炼：管理老板的修炼 职业经理人一个必备的修炼就是如何与自己的老板形成为取得良好业绩一起工作的过程。如果要建立良好的工作关系，就需要职业经理人能够做到，对于自己和上级以及双方工作环境的理解，需要体会上级的目标和他所承受的压力，认识他的优势和不足。此外，要敏感于上级的工作方式，同时了解自我需求、强项、弱点和个人方式，反依赖和过度依赖。因此需要职业经理人与自己的老板建立并培养良好的工作关系，表现在：形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实可靠、合理利用时间资源。 第七项修炼：培育人才的修炼 职业经理人的定义就是：他的绩效取决于他的上司和他的下属所产生的绩效。所以他要有能力让整个企业的人都变成人才。现在经理人犯的一个通病是，“我是人才，你们都是蠢材。”这是导致“空降兵”与“地面部队”发生冲突的重要原因。职业经理人需要直接培养人才，需要具有情绪能量与决断能力来关注人才的成长，需要具有授权、激励和培训的能力。确切地说，职业经理人就是“人才的发动机”。（待续）课程链接 该课程揭示了中国企业20多年在管理上普遍存在的十大经典问题，并对这些问题做了认真详细的梳理和深入透彻的分析，为本土企业家和管理者回归理性，正本清源。
