爱华网我们在谈领导力发展，特别是谈企业的永续经营时，可能我们能够审视企业发展的一些过程。虽然说没有一个框架可以涵盖所有企业发展的历程，但是我还是试着说能不能有一些规律性的东西，从这些规律性的东西当中，我们大概能看到一些问题，所以我用了一个“危机”。只要领导人看到这个危机，并且采用适当的方式控制这个危机，控制风险之后，可能我们就已经到了一个安全的地带。实际上碰到困难是一个非常好的事情，因为没有困难我们就永远都不会有进步，解决问题是企业成长的一个过程，是一个关键。所以今天我就企业在发展过程当中碰到的人力资源问题为主线来谈一下。一般来讲，企业发展可能有创业期、发展期、市场格局成型期，之后会进入成熟期。成熟期以后还要不断地超越自我，不断地找到新的定位，于是可能又会重新开创一些东西。既然是创新，重新进入一些新的领域，又可能需要一些创业的元素，所以这是一个螺旋上升的过程。在不同的时期，我们需要不同能力的塑造，这个时候我们需要在不同的团队、不同的层面下功夫，加强我们的领导力或者决策力和执行力。为什么说我们有可能经历这些人才危机的周期呢？请看这个图（见下页），不是我的原创，是我以前看到的一个图。首先，对于一个创业型的企业来讲，可能创业的时候创始人或者是创始的核心团队他们会去做很多不是CEO、不是总经理副总经理需要做的事情。因为那个时候团队还尚未形成，企业只是在初创阶段，所以我们称之为第一个阶段，就是高位人才要去做低岗位的事情，这里的高低没有好坏，这里所说的高低只是没有办法的一种说法，一般来讲，我个人认为在企业不同的层面其实只是扮演着不同的角色，并没有说这个CEO就是最高的，事实上在我们公司人力资源结构图里面，CEO在最下面，因为我们现在非常强调一种服务型的领导方式，所以说这个高低只是对职位的描述。 如果我们从企业管理的层面，基本上可以分为决策层和执行层，在执行层我们又可以分为执行较高的领导层面和执行的中层，一般来讲我们把这个决策层和执行层里面较高的这一层算作一个我这里描述的高，把执行层里面的中层干部包括部门经理可能算作低的一些领导职位描绘成低。在第一阶段，有可能这个创始团队要去做一些执行层细致的工作，比如说管理一个项目，甚至初期做一个单子具体的销售工作等等。但是第一阶段过了以后，企业逐渐发展了，赚大了，走到了一新的阶段，这个时候就出现新的情况，就是原来的创始团队不再满足公司发展的需要，他们的层面和素质以及管理能力，还有一些理念，可能相对于现在的CEO和现在的决策层或者现在的执行层里面的领导层要较为低一些，于是这时候就会进入到一个低高的配置，就是可能低水平的人能进入到一个本来需要比较高素质的岗位，这是第二个时期。企业进入到这个时期，可能明显的感觉到管理能力不够，不能适应企业的发展，于是很多企业就会采用一些办法，或者自己培养，或者用空降兵，就是到外面找很多大公司的这些负责人或者原来在一些国际性公司工作的人才到企业里面来工作。这时候就有可能进入到第三个阶段，高高配置，就是非常高素质的人才，到了这么一个高级别的位置。在这个阶段，当然也会出现这个阶段的很多问题，而且很多企业可能出现所谓的空降兵水土不服的情况，当然这个阶段经过了以后，可以说就进入到了我们这里谈的第四个阶段。第四个阶段不是说低素质人才到了低配置，我的理解到了第四个阶段以后，如果第三个阶段能够平稳地过渡，到了第四个阶段就已经进入到包括执行层的比较低的层面素质，也就是普遍在我们部门经理，在我们执行层当中都能够贯彻企业的文化和理念，都具有一定的管理水平和领导水平。直到这时候，一个初创型的企业或者说一个创业型的企业才完成了第一个企业的人才发展周期。 我想当然这个模型不适用于所有的公司，因为很多公司比如说在高低配置的时候，他也谈不上高。比如说启明星辰，我在12年以前回来进行创业的时候，其实还谈不上是一个高素质的人才，因为没有企业管理的经验，而且也谈不上对市场的感觉，对于企业的创新认为只是技术的创新，能够做出好的产品就是一切，所有这些东西，我相信那时候可能我们就是一种低低配置，但是在这个过程当中我们有一点是非常好的，就是我们特别需要强调学习。我们企业在98年的时候就开始念《第五项修炼》，这是一本较为学术的著作，没有很多实践性的诠释，但是不管怎么样，我们做了很多的讨论。10年过去了，我们再回过去看的时候，在那个时候我们已经朦胧地形成了一种学习的概念。我们不知道不要紧，我们需要不断地成长，不断地获取我们管理企业所需要的这种原动力，所需要的一些知识和经验。我们不仅不能犯第二次错误，而且像《大败局》这样的书都是我们管理层必读的，我们觉得别人犯的错误，我们也可以引以为戒，我们没必要陷入那样的泥潭，没必要陷入那样的危机。因此我们就走到了第二个阶段，应该来讲我们还是一个比较善于学习的组织，所以这种比较低高的矛盾并不是很明显，我们每个人都在不断的丰富自己，都在不断的学习。aihuau.com 我们有没有进入到第三阶段呢？我觉得是有过，因为在两到三年前，我们的企业的副总裁是来自于惠普的一个高管，相当出色，还有两个都是来自GE的，而且在IT方面有相当多年的工作经验。他们过来之后，最重要的一点就是和企业文化的融合，同时伴随着的是我们企业文化的演进。这个过程，应该说经历了两到三年的时间。可以说我们现在正在加强的是中层或者说部门经理这一层的管理水平和管理素质，整个公司的管理体系大概也可以说经过这样一个周期。 在这个周期的过程当中出现的这些问题，企业文化是怎么样的一种发展呢？我个人的观点就是在初创期，在高位人才低位配置的时期应该是企业文化的萌芽期。曾经有人问我企业文化是人决定的还是人的行为受企业文化影响的，到底哪一种更多一些，其实我觉得人和企业文化肯定是互动的，企业文化由我们这个核心团队决定，同时我们这个核心团队也必须是一种开放的思想，就是企业文化不应该是一成不变的。作为企业文化的萌芽期，在低高配置这种企业文化可能要经受很多的挑战，经受一些历练，经受一些考验，成长到一定时候，如果引用高位人才，高位配置的时期，肯定会发生企业文化的一些融合。
大家可以看到，在我们国家当今社会经济的发展过程当中其实也经历这么一个过程，就是社会文化、中西方文化的冲突和对话左右着整个世界的各种文明的演进。对于每一个企业来讲，每个企业都有自己独特的企业文化，这个企业文化跟它人才发展的轨迹基本上是配合的。再进一步，我觉得进入低级配置的第四个时期的话，应该是企业文化的一种成熟深化的时期，我的体会就是让公司的每一个人员都能够体会到公司的价值观。有的时候我们感受到一个公司的高层对价值观的充分理解，但是如果深化到每一个员工的话，可能需要我们长期不断的努力。甚至在每一次做决定的时候，做每一件事情的时候，设计人力资源管理体系的时候，在我们处理很多问题的时候，体现这种价值理念，在不断的加强这种价值观，到了最后有一个逐步深化的过程。我想这是企业文化演进和人才配置阶段的一种契合性。我一直觉得是一门科学，它是有规律可循的。因此我们包括人力资源管理的体系构建，一定是根据科学走过来的，按照这个规律来构建。但是如果我们只有大机器，没有润滑剂的话，它走起来肯定会有很多的噪音，而且走得并不会很好。这就需要我们有人文的因素，有文化的元素，有价值的理念，包括对内对外的一些东西，我们会觉得这个机器打了润滑剂走起来就会很平顺。我认为除了公司的远景、战略目标，我们的决策能力、定位能力、文化理念以及价值观，在最困难的时候，对于这种文化理念和价值观的坚守都是非常有积极意义的。因为如果不经过困难的时候，没有坚守的过程不叫价值观也不叫文化理念。我们在企业最平顺的时候，在我们发展最好的时候，没有什么矛盾、没有什么冲突的时候，大家可以很高尚，我们大家也可以谈我们自己的理想，但是当我们在经历企业最低谷的时候，经历一些波折的时候，当我们在波谷都能够接受的东西，才是真正企业的价值观。在这个基础之上，我觉得人力资源管理的另外一个作用就是公正、客观、透明和量化，这是我特别坚持的。因为在企业里面不希望大家把过分的精力用在对内，而是要一致的对外，就是应该任人唯贤，任何事情都必须建立在业绩考核的基础之上，都必须是建立在公正、透明的业绩考核基础之上，只有这样，我们才能够在选人、育人、用人、留人这几个方面做得好。为什么我要讲文化理念和价值观呢？也许大家听起来会觉得很虚，但是做起来有的时候也会有很多的难处。我觉得如果做起来难就对了，因为我们在做人的工作，如果我们把人的工作解决了，我们可能问题已经解决了90%了。最后一点就是人力资源的构架，它必须是以业务规划为导向的，就是我们在做业务发展三年规划的时候，我们必须配备人力资源三年规划出来，在人力资源三年规划里面我们需要加强的是什么？我们哪些团队，比如说我们中层需要怎么样的加强，比如说我们有一个阶段，我们的产品管理是加强的，我们很多方面都必须看得很清楚，在这个基础之上，分解企业的战略目标和规划，一直分解到中层，分解到部门经理，然后建立对下和对上负责的考核体系，构建人力资源体系。我们做企业发展也好，人力资源的发展规划也好，我想还是那句话，不变的只有变化本身，对于我们来讲，我们永远都需要去超越自己，世界上没有完美的企业，但是世界上有永远不停止自己前进步伐的企业。
