爱华网“非经典”文化
陈志列在对研祥施行“非经典”管理的同时，也将onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化发展成为了“非经典”文化，它的核心宗旨是：追求实用主义、淡化级别、即时罚款和永无止境的追求效率。1.人才招聘讲究“闻味儿”在选人上，研祥有意识地选取与本企业“同型”的人。陈志列更在员工培训课上说，在众多应聘者中，为什么选中了你而不是别人？除了一些基本条件外，还有一个重要因素就是你身上有股“味儿”，一股和研祥这些人相同的“味儿”。aihuau.com2.领导、同事间称名道姓陈志列认为，级别是官僚主义、腐败行为的温床。为了淡化级别，他要求在全公司内所有员工相互间必须直呼其名，而不得以“X总”、“X总监”、“X经理”等称呼，并且要用全名。包括用电子邮件、传真、便笺等一切沟通方式。3.知情者即决策者企业提倡解决问题要“给专人”、“找专人”，意即不分部门、不管级别，谁是操作者、谁最知情，谁就应该是解决问题的参与者。 4、允许出错但是不允许不做这就是说各个市场职能部门在实际操作过程中，不能因为摸不清情况和出现突发状况而停滞不前。“部门经理在不知如何前进的时候，甚至可以掷硬币决定。”陈志列说，“更重要的是，研祥允许做错，不允许不做。”这并不是陈志列标新立异的突发奇想。他总结了IT行业的特点和一线职工的市场服务经验，认识到对研祥危害最大的行为并不是“战术失误”，而是“贻误战机”。研祥在科技研发和市场服务方面充分尊崇摩尔定律。 5、质量控制陈志列在给员工培训的时候经常提到当年他率领研祥在汉诺威参加MES大展时的两个桥段。他说道：“有个国际著名企业当初也面临不为人知、有实无名的烦恼，后来产品越做越牛，以至于卖方主动权越来越大时，它就要求在别人终端产品的脸面上打上一个标记：‘Intel Inside。’我们研祥目前在做幕后英雄，我们希望不远的将来，我们的客户会主动要求在自己终端产品的脸面上打上标记：‘EVOC Inside。’” 6．市场导向“我们的决策就是市场导向而非决策者导向。”陈志列说，对此，他又做了进一步的解释：公司在开发一个新产品的时候，不会以老板的喜好来做决定，也不会只听开发人员的意见，而是市场部、生产部、财务部等各个部门都参与讨论，看市场是否真正需要。对话陈志列
记者：一些民营企业家喜欢把“生杀”大权永远掌握在自己的手里，而你则喜欢授权给下属，主张“管理层操盘”。这是基于什么考虑？ 陈志列：实际上，一个企业是否成功，很大程度取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理专家，所以，我本人绝不染指下属的权限。我充分相信他们的判断力和处理问题的能力，这无形中也提高了工作效率。我经常看到一些公司的老总在外面接电话说“等我回来再定”，这种情况在我们公司是绝对不会出现的。。 记者：营造“祥和”的氛围对企业的经营为什么很重要？ 陈志列：我们公司要“永继经营”，做“百年老店”，人的素质是决定成败的重要因素。提出“祥和”理念，也是源于经营中产生的切肤之痛。由于公司的创业者有的来自国企，有的来自外企，体制碰撞常常使许多人将60％的精力花费在人际问题上，使公司员工的关系复杂化。这一苗头使我们意识到，过多的内耗将使企业大伤元气，难以形成凝聚力。 为此，我们就提出了“祥和”的理念。当然，对这一理念的贯彻是有阻力的，但我们没有让步，公司坚持提倡内部关系简单化。如果两个部门经理发生矛盾，首先是请主管部门调解。如果无效，公司就将要对这两个经理进行贡献评估，对公司贡献小的那个将被炒掉。 1996年就有一个典型的例子。两个女部门经理闹了矛盾，两人都很能干很优秀，但互不让步。最后公司在难以权衡谁贡献更大的情况下，把两个人都炒掉了。这虽有点“壮士断臂”的滋味，但不这样做，就不能把这种对公司发展有决定性意义的观念贯彻下去。实践证明，简单、祥和的人际关系，为研祥的进步发展打下一个坚实、牢靠的基础。 记者：你刚才提到的这一套裁决是制度性的措施，还是几个领导说了算？ 陈志列：这是一套完善、严格的制度性措施。谁出了问题，就会召集相关主管进行无计名投票表决，然后决定其去留。 记者：听说这么多年来，研祥的人才流失率仅为10％。公司靠什么办法吸引人才、留住人才？ 陈志列：目前公司的管理层分三级：基本管理层、核心管理层和董事管理层。在这三个层次中，基本管理层的来源100％采取空降方式选拔人才；核心管理层主要由总监组成，采取一半内部提拔、一半空降的方式；董事管理层的人员则全部从内部提拔。因为作为最高的管理层，对董事的基本要求就是他需要较长时间在公司证明其价值。此外，一个人要认同企业的文化和价值观，也需要一个磨合期，所以这样的角色一步到位并不见得效果好。我认为研祥之所以能吸引人才、留住人才，首先在于嵌入式智能平台这一行业的发展前景，再有就是公司给每个员工提供了充分的发展和挑战的空间。对工作出色的员工，我们当然会通过各种方式进行奖励。其中一个基本依据就是对公司贡献的计算公式。这个公式的组成包括职位等级、奖金额度等。作为阶段性的一种奖评，对员工贡献的奖励幅度与公司的经营状况实行联动。
记者：技术出身的你怎样处理向管理者角色转换的问题？ 陈志列：准确地说，我应该属于有技术背景的管理人员。在研祥的成长过程中，我一直在不断学习和充电。我认为不断学习是保持一个企业领导者判断力和创新能力的立身之本。目前，我在公司更侧重于管理，但会参与重大技术方向的决策。
记者：公司怎样制定发展战略？ 陈志列：研祥的发展可分为创业和成长两个阶段。1993年到1995年为研祥的创业阶段，1995年到现在是成长阶段。创业之初，公司管理层就坚决杜绝“拍脑袋决策”。在计划形成的过程中，以冷静、理智的态度对不同阶段的不同战略进行论证。我们会向国外的管理咨询公司、国内经济学家、大客户及业界专家征求意见，之后方可定夺。 记者：有没有被专家否定的战略？战略上有无失败经历？ 陈志列：有。1995年公司基本完成了原始积累，当时有些员工建议进入其它行业试试身手，有些项目只要介入，马上可以见出经济效益。但是，经过专家们的冷静分析和论证，否定了这个建议。所以，研祥10年来一直专注于EIP领域发展。这也是我们公司取得成功发展的一个重要因素。如果要说失败经历的话，也有过，但不是战略上的，而是战术上的。 个人简介：陈志列，1963年6月出生，籍贯江苏，北京户籍。 中国特种计算机行业的创始人，全国工商联第十届执委会常务委员，深圳市第四届政协常委。工学硕士学历，EMBA（中欧）毕业。1993年创立研祥智能公司，现任研祥集团董事局主席兼总裁、研祥智能科技股份有限公司董事长。 企业简介：研祥智能科技股份有限公司成立于1993年，是中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技企业。2003年10月10日，研祥智能于香港联交所上市，股票代码8285，是中国同行业中唯一的上市公司。研祥智能目前是国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、中国企业信息化500强。产品被列入国家重点新产品和国家火炬计划项目，并多次获得科技进步奖励。2007年，研祥智能被评选为“第四届中国最具生命力企业”。
