爱华网沟通，是一种爱通过校园招聘招聘到合适的人才后，如何很好地使用这些人才又成了摆在曾文祺面前的一大挑战。针对80后员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、“眼高手低”、“忠诚度低”等，曾文祺采取了人对人的沟通来解决。他认为，只有通过人与人的当面沟通，才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。 每个月曾文祺都会安排一定的时间，跟刚进公司不久的员工谈话。这种谈话被称之为教导性谈话(Coaching Interview)。“让这些新员工能有机会与公司领导做直接交流，相互沟通与了解，听听他们的想法，也让他们听听我的想法，有时候还可以指点指点他们。遇到表现好，比较有潜力，又有见解的新人，我可以立刻和一起旁听的主管们商量商量，讨论这个新秀未来的职业生涯规划，看看什么时候需要换个岗位，加快进步的速度。”曾文祺说。他告诉记者，互相交流，互相理解，会产生同情心与同理心，同情别人的感受，理解别人的用意。身为领导，一定要拥有广大的同情心与同理心，才能够让整个团队凝聚成既有感情基础，又有专业要求的团队，一支战斗力强大，凝聚力强大的部队。 在与新员工沟通的同时，对他们的入职培训也随之开展。早在2005年，曾文祺就建立了针对大学应届毕业生的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的3个月实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期3个月的站店实习。在这段时间从曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。 同时，曾文祺还建立了一套辅导员制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是与新员工工作范围相关性最高的一个人，每天他们一起完成工作任务，新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是伙伴。aihuau.com
新人会在日报中把自己的每天工作状况总结，对工作问题分析，有疑问也会在日报中提出。新人的日报会上传到明基的“知识库”中，他的辅导员、主管会看、分公司领导、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监和总经理都要看。 “除了对新人的必要指导外，很多时候，我们都能从新人的日报中发现公司的问题，甚至是一些新颖的解决办法。所以这种交流很好。”曾文祺解释道。 此外，新人每月都会有一次全国性的横向考评，3个试用期满时，全国的新人会集中在一起，面对上至总经理，下至自己的辅导员，做自己人生中的第一份简报。如果遇到新人在工作中发生错误或者效果不理想，新人不会受到指责，而他的辅导员和所在的分公司将承担这份指责，并计入辅导员和分公司的业绩考评中。因此无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意新人的辅导。 “这就像是大学的感觉，一群人在为一个共同的目标努力，每个刚进入明基的新人就像是博士生，他们最大的课题就是如何让明基变成世界第一流的品牌。”曾文祺说。 “喜欢，真的喜欢这家公司，包括同事之间的关系和工作气氛。每次当我的日报中谈到工作中的问题时，我的辅导员、主管都会和我谈论如何解决问题。我感觉自己是受到重视，随时可以获得帮助的。”一位刚入职不久的80后新人如此评价到。
