爱华网上市之初，就砸下上亿元广告，K可企图一鸣惊人。谁料到，不足1年，就偃旗息鼓了。谁也没想到，K可的冬天来得如此让人猝不及防。 2007年五一黄金周，K可正式上市时，广告轰炸，风头一时无二。其不仅斥巨资拿下了中央电视台天气预报前的黄金7.5秒广告，而且在凤凰卫视的凤凰大视野、时事直通车、凤凰全球连线等栏目进行“狂轰乱炸”。为了配合广告高空作战，K可在平面媒体、终端宣传也投入了充足的“弹药”。同时，免费品尝也在全国的大型超市全线铺开。 业内人士惊呼：第二个红牛诞生了！ 可谁曾想到，时隔一年，K可却因“公司内部业务调整”从公众的视野中消失了。
事实上，“K可现象”几乎每天都在保健食品行业发生，而其背后，消费者需求的挖掘和满足是一个历久弥新的话题。aihuau.com闪电速度透支市场 K可上市时，全线以“战胜疲劳，不做纸片人”为广告诉求。为了突出高端商务滋补饮料的产品定位，一小瓶246毫升的饮料就要卖9.8元。 从深圳太阳生物科技的网页上可以看到，虽然K可品牌洋气十足，但其概念却是当下最流行的传统植物题材。液态与固态的保健产品大都以人参花蕾、野山雪蛤皇、灵芝、西洋参、枸杞等植物为主要原料，号称为“全球唯一纯植物功能饮料品牌”。 深圳太阳生物科技公司董事长刘作斌，原来是以吉林为基地专营人参贸易与加工的。作为原料供应商，太阳生物科技获利颇丰，这为后来向终端产品延伸，开发K可饮料打下了基础。 “以人参为原料的K可，本来是企业整合产业资源，往下游加工业的合理延伸。然而，做保健食品最重要的是，对消费者需求的挖掘和满足。”华南食品业资深人士认为，这是其问题所在。“K可的商务滋补饮料定位，其实就是功能性饮料。而其以人参等植物素材为概念，是功能饮料上的一个细分市场。发现细分市场是有意义的，但是还要充分挖掘消费者的需求，这样这个发现才是有价值的。” 从K可的定位看，属长期体现效果型的功能饮料，也就是说功能效果显现的时间可能长达几个月、几年甚至是更长时间。由于见效周期长，所以消费者的保健意识和企业对行业的长期开发就成为产品成功的关键。 K可一上市就投入巨资进行市场推广，这是对消费者保健意识的强势灌输，但是一年后却得不到所期望的效果，那么就必须要进行反思了。 市场越来越成熟，个别品牌用一年时间一炮而红的奇迹已经越来越少。K可开始广告投入很猛，但是作为一个默默无闻的新品牌要想在短期冲出来，如果对终端投入少显然也是不够的。保健品价值一般比较高，而且保持期比较短，销售商家不愿意压太多货款在一个产品上，一般一个月结款一次。这对生产商的资金支持和要求会比普通饮料品牌高得多。休养生息，能再战否？ K可华南某区域负责人承认，目前公司业务调整内容包括了产品销售渠道的重新整合。“目前产品在便利店市场并不太理想，公司今后将集中侧重KA卖场，这些卖场包括沃尔玛、家乐福、麦德龙或上海华联、北京华联、深圳万佳等等，这些大终端营业面积大、客流量多、发展潜力大，此外屈臣氏、春之花等卖场也是今后要重点发展的渠道。” 而在管理上，K可也需要进一步进行调整。为了让产品一炮而红，刘作斌在招贤纳才方面花了很大功夫。K可事业部的总经理是食品饮料行业知名职业经理人何传利，他本人曾是汇源副总裁，与汇源老板朱新礼共同打拼过。 不过，职业经理人在K可的运作过程中并没有被充分授权。一位知情人士称，会花钱的专业人士往往不能参与花钱，“这决定了最终花钱的效果要打折扣。”“假如K可能通过现阶段的业务调整，给产品一个明确的新定位，同时打消一炮而红的投机心态，把商务滋补饮料这个细分市场长久地推广和挖掘下去，还是有发展希望的。”点评：错位困局 ◎李光斗（李光斗品牌营销机构创始人、首席策划） K可一年来颠簸的路线有点像同时期的中国股市，高开低走，至今已陷入“停牌”传闻困境。 关于这条路线的分析很多，但其遭遇挫折的种子在上市之前就已埋下，归根结底，这是一个品牌错位的故事。 其一，产品定位与消费心理的错位。 尽管有不同的说法，但K可真实的市场定位实际上是“具有保健功能的饮料”，厂家试图向消费者销售这样一种产品：既生津解渴又调理健康，既传统生态又时尚可口的融古老配方与现代科技的高档饮料。但是，迄今为止，消费者的内心深处对待这样的“一瓶饮料”是持怀疑态度的，也就是说，人们并不大相信会有这样的神奇魔水能够成批量地出现在超市商铺。 于是，K可的定价就出现两难境地。如果定价一般水平，将无法支持它诉求的功能；如果定价偏高，消费者很难用钞票投票——在快消品的竞争中，相当程度上暗合“无所谓”理论，即喝这瓶和喝那瓶其实是无所谓的，只有在价格相当时，你的某一个亮点使得消费者会下意识地选择你。这个亮点包括某种利益诉求、一个形象代言人的触动或者广告留下的印象。 在相当程度上，王老吉的成功来源于让“无所谓”的消费者找到了一个联想的空间，在快速的消费决策中为“去火”买单。消费者真的都相信王老吉去火吗？不一定，至少，他们并不指望一罐王老吉喝下去就能够让嘴角的火泡消失，只不过，在价格相当的条件下，他们倾向于相信这样一种暗示。 但是，K可不到300毫升的容量却定价接近十元，这就超出了消费者的心理定价。如果这是一瓶类似枇杷露之类的药品，那么没有问题，需求者会相信作为一瓶药的功能说明书，价格并不敏感。但当K可定位于饮料时，“无所谓”的心理就变成了有所谓，价格就成为了障碍，说得再动听的诉求都会变得面目可疑。 其二，品牌定位与广告诉求的错位。 但是，高定价并不是K可遇困的根本原因，许多案例告诉我们，消费决策并不完全取决于价格，一瓶矿泉水尚可以卖到七八块钱，为什么号称以“纯人参花蕾、人参、灵芝、枸杞、菊花等为原料，百分之百保留营养成分的活性和天然的色、香、味，严格按照GMP标准生产出的天然植物健康饮料”就不能卖到九块八呢？ 其实，高端化的品牌定位并没有错，问题是呈现在人们面前的K可形象发生了偏差。 如果坚决地定位高端“核心人物”，K可或许根本就不该“挟亿元央视造势”，换一种传播方式，缩小目标受众，把这瓶饮料真正塑造成高端商务人士的健康饮料，局面可能会是另一种光景。 但是，我们看到的是全线的广告主打“战胜疲劳，不做纸片人”，在这样的传播中，K可在无形中被定位于“在写字间里苦苦打拼的城市白领的饮料”，远离了高端功能饮料应有的形象感。 广告传播具有这样的特性：消费者总是向往那些看起来比他的真实生活更高一个层次的环境，当K可的“不做纸片人”广告播出时，他所希望吸引的“高级商务人士”恰恰会把这瓶饮料看成“我的下属喝的饮料”。而在实际生活中，普通白领显然对于9.8元一瓶的饮料是不会具有日常的消费能力与消费冲动的。 于是，两头不靠的品牌错位就此产生。 这样的问题，实际上是在企业一系列前期决策过程就已埋下根源，当市场铺开之后，凭借招商或渠道调整已经很难扭转，广告越多，陷得越深。 应该说，K可选择的方向是正确的，原生态高端化的功能饮料将会成为一个新的市场空间，高档瓶装水的兴起已经从侧面证明了这个市场的存在。但是，在这个市场当中，沿用传统的广告轰炸式手法很难奏效，王老吉的成功模式也不见得可以复制，这种产品实际上更应当借鉴奢侈品运作的规律——通过窄众市场的逐步辐射，赋予产品和品牌情感的价值，在功能诉求之外寻求身份认同的象征。在这个意义上，国际高档酒、水的运作手法可能比中国功能饮料的操作模式更有参考价值。 不管怎样，K可这一年来的经历至少为自己，也为中国高端饮料的市场探索积累了有益的经验，他们还会有巨大的机会，因为这个市场的存在是清晰可见的。
