爱华网野蛮创新（二） 在对老牌国产品牌的没落原因和目前国际品牌的瓶颈进行了认真分析后，荣秀丽清楚地意识到天宇朗通最重要的职能就是生产出性价比高、质量好、有成本优势的产品，而将产品传播职能、渠道销售职能、终端销售职能转移到渠道商、零售商身上，大胆奉行“先做销量再做品牌”的营销理念，极其重视分销与零售在渠道价值链中的地位和价值。 在渠道结构设计和渠道利益分配方面，天宇朗通非常注意确保零售商赚取足够的利润，高达400～500元的利润极大地刺激了销售的积极性；代理天语系列手机必须先付款买断，由于风险自担，手机零售商将自己能够动用的资源大都放在了天语手机上。零售商不仅将销售目标下达给每一位店员，同时还自己出钱制作宣传资料，购买促销礼品进行重点推广。
比较之下，国际品牌成为了渠道商装点门面的“羊头”。 值得注意的是，由于国内手机市场的竞争异常激烈，营销经理人的学习能力都很强，“天语模式”的成功被其他企业迅速模仿跟进。从积极的方面来说，这也是国产品牌新军将革命战果持续扩大的主要原因。 天宇朗通的成功，除了渠道模式创新外，还与联发科（MTK）掀起了手机产业链的变革大有关系。aihuau.com 2003年，当TCL手机时任掌门人万明坚开始在手机上镶嵌宝石开启国产手机品牌营销新时代的时候，中国台湾的工程师蔡明介已经准备要拿出一种新型的手机芯片解决方案——“Turn-Key”。令万明坚没有想到的是，正是这个一开始不被他放在眼中的产品，不仅掀起了手机产业链的快速革命，还对全球手机市场格局形成了深远影响。 联发科的Turn-Key（交钥匙）模式，即联发科把集成了成熟的上层软件和应用的芯片，作为个全程解决方案整套提供给手机生产厂商，提供一站式的便宜服务。 以前的芯片提供商——平台软件提供商——系统集成商——方案设计商——手机生产商的产业链迅速瓦解，取而代之的是只包括整体解决方案（Total solution）提供商——方案设计商——手机生产商这样的高度精简的产业分工。流传在手机业的极端说法是，只要有三个人就可以开手机生产厂：一个人负责采购联发科的解决方案以及其他配件，一个人负责寻找代工厂，一个人负责销售和回款。 在联发科的推动下，国际品牌原有的研发优势顿时消失，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转向运营模式和市场策略的竞争。 天宇朗通代理商的出身，使其从开始就紧扣中国市场特点。荣秀丽介绍，“天宇朗通有1000多人，研发人员400人。我们只做研发和营销这两头。采取100%代工的模式，充分利用渠道商的作用，仅保留研发和售后人员。” “我们的采购策略是只与全球前五、全国前三的上游伙伴合作，与最好的代工厂合作，目前富士康、比亚迪、东信等工厂都是我们的合作伙伴，合作关系并非单纯的购买对方的解决方案或者某个部件，而是要求他们按照天语手机标准进行研发准备，同时再以天语手机标准进行审核。两年多来，我们共在中国积累了2000多万用户，客户的满意度不断提高，重复购机率也越来越高。” 荣秀丽透露，天宇朗通今年将推出40至50款“天语”新机型，有力保证实现出货量3000万台的计划。
