爱华网强化组织 中国汽车制造商需要吸纳全球性人才来充实管理团队，并探索各种方法来鼓励更大范围的跨部门协作。 和国外同行一样，很多中国汽车厂商也试图模仿丰田公司的精益制造流程。不过，中国整车制造商很难做到将组织精力聚焦于持续改进，而这正是丰田公司历史性成功的基础。主要问题出在人才管理不力和跨部门协作不力。 例如，某轿车制造商，由于一半以上的主要工程师只有不到两年的工作经验，缺乏项目实践技能且相互合作不够，从而导致几款车型重复出现不必要的设计缺陷。营销人员与工程师之间缺乏有效的沟通，导致进度延迟，并需要大量的返工来正确地建立关键设计特点。 尤其在产品研发上，中国的整车制造商普遍因为缺乏项目管理经验及协调不力而困难重重。从某种程度上讲，问题在于，在中国的合资企业中，是由外方自行管理关键的产品研发活动，这造成向中方合作伙伴传授这些关键技能的进展缓慢。结果，许多中国整车制造商虽然在将产品本土化以适合国内消费者口味上做得非常好（譬如修改现有车型以安装后座DVD播放机等），但缺乏更全面的产品研发技能，难以从头设计全新的车型。 为弥补这些差距，整车制造商可让年轻工程师参加辅导计划，使他们能接触新的技能，尤其是与不同职能部门协作的技能。还有一些整车制造商已经建立了每周质量评审制度，让研发、质量及采购部门的工程师聚在一起，检查那些可能会在今后出现质量问题的特定部件。某家汽车厂商通过这样做，提高了新项目的透明度，并明确了一线主管的职责。aihuau.com 汽车制造商对供应商也应该采用类似的做法。例如，某家中国整车制造商发现，某个新车型的保险杠与前灯之间的间距过大。这个问题引起了研发部门的注意，他们与质量及生产部门的同事合作来找出其根源。过去，研发部门可能只会向供应商提出建议。而现在，他们与供应商紧密合作，来共同解决这一问题。结果，供应商进行了必要的修正，同时又没有耽误生产进度。这一点非常重要，因为如果产品延期推出，可能会削弱新项目的整体盈利能力。而且，这一做法还让供应商节省了加工成本。 要持续改进运营，中国汽车厂商还必须充分发挥一线工人的才能。通常，这种协作需要有新的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理计划来予以支持和奖励。尽管很多中国整车制造商采用告示牌及其他视觉辅助工具来鼓励工人努力工作，却很少鼓励一线工人提出提高质量和生产率方面的建议，更不用说按照他们的建议去做。一些现有的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬结构甚至不鼓励改进质量的积极性，例如，只按照工人的产量来进行奖励等。在以这种方式运作的工厂中，我们看到车间工人为了快速生产，忽视刮痕及其他可视缺陷。 中国汽车厂商还必须积极引进有经验的外籍管理人员，包括竞争对手的管理人员，来大力提高其高级产品开发人员的水平。在这方面，可以借鉴联想集团和其他成功的中国企业的经验，这些企业在不断扩张的同时，积极招揽经验丰富的全球人才。不仅仅是生产领域 一些整车制造商必须摆脱单纯批发商或出口商的心态，改变观念，重点建设可持续发展的业务，其中包括营销、销售和分销等活动。
要成功开展海外业务，中国汽车制造商必须摆脱现有的思维模式，不再将分销、售后服务和品牌建设置于次要地位。例如，很多中国整车制造商将这些活动交给目标市场中的当地合作伙伴来进行，这种做法可能会对他们刚刚建立起来的品牌造成长期损害。 据我们所知，某家中国整车制造商的德国分销商承认，计划只建立一个集中的销售与服务点。这种缺乏远见的行为，预示着该汽车制造商很难在德国消费者中建立良好的知名度和声誉。中国厂商的这些做法与丰田公司的做法相去甚远，丰田公司与在日本的经销商紧密合作，将订单与交付之间的时间间隔缩短到一周以内。 中国的很多整车制造商都缺乏向特定地区的消费者进行精明营销的能力。例如，在目前锁定欧洲或美国市场的中国车型中，没有一款提供西方人钟爱的iPod连接。相反，很多车型都具有真皮座椅、后座DVD播放机和其他一些更适合中国消费者口味的配置。不过，奇瑞和长城汽车已经在满足俄罗斯顾客的偏好上取得了很大进步，这包括较大的内部空间和后备箱，以及方便而廉价的维修等。 当然，中国汽车制造商应寻找利用规模经济的机会，同时减少由地区差异带来的高昂成本。要成功地做到这一点，各家汽车厂商必须了解各地区的消费品位。大部分消费品位可归结为以下三大方面：可用性和价值（包括品牌在价格及燃油经济性方面的价值等）；消费者热情度和口碑（比如时尚性）；智能性和性能（比如舒适性和可靠性）。 通过评估以上这几个主要方面对于多个给定市场的重要性，汽车厂商可针对特定地区进行产品调整或发出营销信息，而无需改变全球计划。宝马、保时捷等一些全球整车制造商都很成功地遵循了这一模式，对于不同地区，他们所提供的车辆只需对产品或品牌定位稍做调整，却仍然能够符合“当地”品位，因为他们的目标是吸引特定的高端客户群，这些客户有着相近的喜好，与地理差异无关。相反，某些生产低端产品的日本整车制造商则针对不同的地区推出差异极大的设计元素，例如车身形状和品牌信息等。这种做法需要有单独的加工或广告，因而成本更高。 简而言之，如果上述问题得不到解决，很可能会妨碍中国汽车行业充分发挥其全球化的巨大潜力，就更不用说走向全球市场了。 原载于《麦肯锡季刊》(china.mckinseyquarterly.com)。 版权所有 麦肯锡公司1992~2008。本文经麦肯锡公司授权转载。
