爱华网未来之路 为改善目前状况，中国汽车制造商必须制定重点明确的战略、提高运营技能和产品质量，并建立严格的性能评估制度，倡导从高层管理到生产车间持续改进的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。
中国汽车工业已经取得了非凡的进步，并面临重大机遇。如果中国领先的整车制造商能明确其战略重点，增强适用的组织技能，并且（最重要的是）能提高其产品质量和运营业绩，就可能跻身于世界汽车制造业的前列。 重点明确的战略 中国的整车制造商应重新审视其进军海外市场的计划，甚至在某些情况下，还应该收缩规模或推迟进军海外的行动。同时，他们还应着眼于价值而不仅仅是低价位来重新进行品牌定位，从而提高定价能力和利润空间。aihuau.com 首先，中国汽车企业的管理者应扪心自问：我们目前是否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门？对于大多数汽车企业而言，尤其是对于那些年销量不足30万辆的整车制造商来说，对上述问题的答案也许是“还没有”。 例如，韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时，其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐受到阻碍，因为质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉，公司花了好几年时间来修复形象。 中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量不足10万辆的企业将面临艰难的抉择，因为如果要满足西方严格的安全与排放标准，厂商可能就必须将车价提高到中国消费者所不能承受的水平。这些企业应考虑向合作伙伴进行技术授权。 例如，中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪是从向手机厂商提供电池和电子部件起家的，在充电电池方面拥有丰富经验，因此，它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。 对有意走出国门的汽车厂商来说，首先必须锁定重点市场，在某些情况下，必须要有耐心。我们发现，中国的一些整车制造商由于扩张心切，无视或错误判断目标市场的规模、竞争程度或消费者品位，结果发现自己扩张过度，战线太长，疲于追赶有更强大产品与服务的竞争对手。中国的一些整车制造商计划同时进入20个或更多的海外市场。此类计划的战略基础非常薄弱。在非洲和东南亚，市场竞争的激烈程度毫不亚于中国，但这些市场即使全部加起来也比中国本土市场小得多。 过分豪迈的计划还可能导致管理层的注意力偏离重点，使运营问题复杂化，并造成战略失察。例如，在2006年，华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门，结果不仅因为质量和安全问题而出师不利，还因为错误判断重要的市场特征而导致扩张潜力受到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是使用柴油机，而这两家企业都没有提供柴油机车型。华晨锁定的是一个夕阳品类，即“Sedan-D”，该品类的市场规模中等，在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲Sedan-D市场的约一半份额是旅行车，但华晨却没有提供旅行车。结果令人失望：2007年，这两家公司在欧洲总共只售出约150辆汽车，远远低于最初的预测。 一些整车制造商做得较好。例如，奇瑞和长城推迟了向欧洲和北美扩张的计划，而把重点放在俄罗斯，因为俄罗斯市场条件更有利。比如，俄罗斯有一大批老化的国产车，而且这个国家的经济在不断增长，刺激了新车需求的急剧增加。但是，来自西方整车制造商的进口车价格超出了普通俄罗斯人的承受水平，寻求低价位新车的消费者给中国汽车厂商带来了大好机遇。奇瑞和长城都抓住了这一机遇：2007年，奇瑞在俄罗斯售出约4万辆汽车，长城售出8000多辆。有时，俄罗斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至来不及发货。 为进一步增长，中国的整车制造商必须开发具有独家设计特点的汽车。中国许多汽车厂商都是凭借对竞争对手的车型进行反向工程设计做到了目前的规模。长期来看，这种做法在出口市场是不可行的，尤其是在发达市场。紧凑车型和标准车型占约40%的欧美市场，并且在近期内前景良好。不过，中国的大多数整车制造商提供的这类车型却不够多。从长期来看，中国汽车厂商应有志于建立真正创新的产品线，比如，高品质的电动车或混合动力车。
