爱华网关于“招聘有效率”的使用目前在公司总部中已经使用如下数据，即用：收到简历人数：通知面试人数：参加面试人数：实际录用人数这一系列数据来衡量“招聘有效性”，这的确是一个有一定意义的办法，但对这些数据的使用方向却有所偏差，原因如下：第一，在招聘流程、招聘主管人员比较稳定的情况下，这一系列组成的“招聘有效率”是较难变化的，而对这一概念的强调，则会使招聘负责人员的关注点放在“如何提高招聘的准确性或有效性”上，而即使使用很先进的衡量方式、提高招聘人员的素质，这一指标也很难提高，因为招聘毕竟是一个很短的时间，而应聘者是否符合岗位要求，在多大程度上符合要求，仅仅通过招聘程序是较难以准确衡量的，尤其是在岗位说明书并不很明确的情况下难度更大；另一方面，“有效性”的衡量实际上需要更长的时间，至少要在其工作半年或一年以后，因此对于有效性的衡量也出现了时间上的差距，因为很难拿半年后的人员情况与当初招聘时的情况进行比较，所以有效性的衡量就又打了折扣。第二，在主要关注提高招聘有效性时，由于我们得到的应聘人员数量有限，因此就有一个冲突，即如果按照“宁缺毋滥”的标准进行衡量，我们就无法得到全部的所需人才，造成招聘人员不足的情况，这就导致了一种危险，即招聘人员（不仅仅是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部，更主要是用人部门）在一定程度上放低标准，从而造成了上述比例内容的变化，从短期看是招聘有效性提高，但从适岗程度来讲，则有可能出现无效招聘。由于我们希望招聘的岗位数（即人数）是一定的，而在筛选比例相对稳定的情况下，可以通过这一系列比例倒推进行预测，即假定上述各项比例为20：15：10：5，那么在我们需要招聘5个人的时候，我们就可以知道，大概需要收到20份简历，如果没有收到这么多的简历，就无法保证我们的岗位需求得以满足，在这种情况下，我们应该做的是通过各种方式扩大应聘人才库，使应聘人员更接近满足实际需要的数量，这样我们就需要衡量每增加一定金额的广告投入，可带来多少应聘者的增加，然后根据边际效益最大化的原则决定广告投入。当然，在广告投入的过程中，针对所需不同人员的层次进行适当的方式选择也是需要考虑的重要因素之一。aihuau.com另外，需要提的一点是数据积累的重要性，有很多数据我们现在并不一定确切的知道如何使用，但总有一天我们会了解的，而那个时候再去找数据可能是一件非常困难的事情，因此把数据积累作为工作内容之一，是非常必要的。关于人力资源数量预测在德斯勒的教科书中，对于人力资源预测方法的使用实际上是我们在做人力资源规划时也尝试了的方法，即使用财务指标进行预测，但当时失败的原因一方面是我们认为公司正在经历跳跃式的发展以往数据参考性有限，另一方面是各项财务指标的统计规则与人力资源统计规则有出入。但实际上，这种预测方式应该是可行的，只是我们需要将阻碍因素加以消除，例如统一财务与人力的统计口径等。另外，关于预测指标的确定，经过考虑后，我认为不应该用合同额或利润，而应该用营业额，原因在于相对于合同额来讲，营业额是实际实现的生产情况，而相对于利润来讲，营业额所受制的影响因素更少，因为利润除受市场等因素影响外，还收成本的影响，而成本则是我们应该加以控制、也是可变性比较大的。因此，使用营业额/人员流量这一方式应该可以计算出公司的生产效率，或类似“百万产值人工成本”这样的指标。如果能够计算出类似的指标，那么从微观讲就可以依据新开项目的营业额，进行人员数量的预测；从宏观讲就可以依据公司的营业额或每个分支机构的营业额计算出公司总体或每个分支机构的需要人员数量（由于公司各分支机构因所面临的市场环境差距较大，因此建议采用分支机构单独计算，然后加总的方式）。而由于营业额是每年都会计算的，因此它应该不会受项目所跨的年限所影响。例如一个新开项目，在某年度仅有2个月的实际运行，那么由于它在当年度实现的营业额也肯定不大、人数配置应不应该很多，所以跨年度的影响应该不大。但营业额有可能会收到项目所处阶段的影响，但可能这种影响更多的来源于机电与土建的差别，因此在预测时需要考虑是否应将土建和机电营业额进行分开预测。关于内部培训班（或资格班）的设立
由于公司业务规模的不断扩大引起的人员日益增多，初级管理岗位考试、业务经理晋升已经转变为大部分到年限的人晋升onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬等级途径，而由于薪酬等级与实际岗位的不对应，使得晋升后岗位并不发生任何变化，这样对于工作突出的中低层人员甚至是所有人员，就没有一个很清晰的概念，即什么时间才能够走上更高一层次的管理岗位，也就增加了职员的职业生涯的不确定性。同时，也造成了一定程度上，在一定中层岗位出现时，反而会考虑从外部招聘，而不是内部选拔的习惯做法。而造成这一情况产生的原因之一，是我们没有建立后备人才库，因此我们应该通过某种方式建立起一些中层管理人员包括现场经理、机电经理、财务经理等等的人才储备库，而上面提到的初级管理岗位、业务经理晋升由于通过率较广，门槛较低不能够承担此职能，同样，目前的一级项目经理或建造师考核由于针对性有限或我们主观上为了公司资质而注重数量最大化也造成其结果与此职能有出入，因此建议在公司内部设立类似项目经理培训班（或资格班）这样的项目，该项目只对E级以上（意味着至少工作2年）、连续2年考核结果为A（如果人员太少，可扩展为B，但由于总部有近1000人，5％的A比例也有50人）的人员开放（其他限定条件也可以设定，但目前没有想到更好的），这一项目为考核结果优秀且有培养潜力的人员提供具备一定个性化的培训课程，如与项目运营相关人力资源管理、财务管理、给机电人员的土建培训（或相反），从而使参加过培训班的人员切实具备一定的知识并进入某些岗位（但此前有一个很重要的工作，即确定这些岗位的人员所需的知识和技能、经验等内容）的人才储备库，这样一方面使我们的在岗位空缺有一定储备，同时，也给广大职员提供了一个努力工作的目标，即进入该培训班。当然，这一机制实施的另一个前提是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评的客观运作
