爱华网中国有多子多福的传统，特别是在湘西土家族、苗族等少数民族聚集的地方，他们大多亲连亲，心连心，方圆百里皆亲朋，一家有事，全体出动，浩浩荡荡。传统的多子多福的好处，在此便显得尤为突出。“多子多福”的传统也在企业界、经济界被广泛运用，企业发展到一定程度，便由一个品牌向多个品牌发展，即实施多品牌战略。其实，这也难怪，企业壮大了，都想抢占更多的市场蛋糕，都想抢占更多的市场制高点，如欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，其目的都是想占有更多的市场份额。有近20年历史的朝阳产业太阳能，目前有大大小小的企业上万家，有一部分企业也赶起“时髦”，运作起多品牌战略，“打乱”了多年来在市场上摸爬滚打习惯了一品专营的经销商的阵脚。由于多年来一些厂家限制经销商经营其它品牌，导致一些经销商经营举步维艰，一些初期雄心勃勃的经销商夭折在“一品专营”的沙场；一部分经销商因厂家出了其它品牌，而担心市场旁落他手，也玩起了多品牌运营，但因精力、资金等因素，出现玩不转的现象。在竞争激烈的市场经济条件下，许多太阳能经销商振臂高呼：厂家可以实行多品牌战略，我们为什么不能？怎样进行多品牌战略？破解：多品牌战略为什么aihuau.com所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，是企业利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间，多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。如宝洁公司旗下的海飞丝、飘柔到舒肤佳、伊奈美，由佳洁士到汰渍再到吉列系列等等。它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，而又全是家居生活方面的必须品，没有脱离家居生活用品这一块而单独开发其它领域的品牌。任何事物都有两面性，多品牌战略也一样具有优点和缺点，其优点表现在：它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。太阳能行业：多品牌战略扫描
太阳能行业多品牌战略怎么样？成功与否？目前众说纷纭。太阳雨四季沐歌“兄弟”异域“决斗”。北京四季沐歌和江苏太阳雨其实同属目前行业内叫得响的人物徐新建旗下的两个品牌，几年来，这两“兄弟”，在异域上演了一场场“表演秀”，并使太阳雨目前紧随行业老大。创建太阳雨品牌的是不“安分守己”的徐新建。他现在是北京四季沐歌太阳能科技公司暨连云港太阳雨太阳能热水器制造有限公司董事长，全国杰出青年企业家。为了冲击高端市场，徐新建在北京中关村注册了四季沐歌品牌，与太阳雨一起双双被评为中国太阳能行业著名品牌，这在全国仅13家。四季沐歌品牌的创立，开始了徐新建一人一个公司的双品牌运营的历程。2004年，徐新建决定引入专业的品牌策划公司。针对太阳雨、四季沐歌两个品牌，代理公司成立了专案团队，展开贴身服务。从市场调查、品牌定位、产品上市推广、品牌管理、竞争策略等所有涉及品牌运营的课题一一提供专业化的方案，并监控实施，全新定义了太阳雨，四季沐歌品牌形象。在整个太阳能行业也是为数不多的全面和广告公司合作的企业，再次印证了他超前的眼光。在创建强势品牌的路上，徐新建并没有沉浸于已经取得的成绩，他对品牌的发展，提出了更高的目标—“创世界名牌，做百年企业”。中国这块市场的神奇之处就在于它能短时间的通过很多市场实践检验出真理，当很多企业四平八稳地做“品牌”的时候，从区域到全国再到世界，这看起来是非常合乎逻辑，但徐新建的睿智再次体现出来，他是国内和世界双管齐下，做强本土的同时就开拓国际市场，当别人还在为了占据多少份额市场而苦苦挣扎的时候，徐新建早在几年前就先行一步，就是走出去，在上海设立了外贸部，经过几年的拚搏产品已经销售到韩国、英国、法国等几十个国家和地区。 皇明亿家能同城演“双簧”。早在2002年亿家能成立不久，皇明、亿家能同属皇明集团的两个品牌就已经成为太阳能行业公开的秘密。成立于2001年的亿家能，到2002年就迅速跻身于当时皇明、清华阳光、华扬、辉煌、天普等为代表的第一集团军，成为中国太阳能行业的强势品牌。一业界人士感慨道：“亿家能是不是皇明为了对付竞争对手而安下的的一步棋子，如果是这样的话，皇明集团就太可怕了，打败一个竞争对手当然不容易，但在如此短的时间里，培养出一个仅次于自身品牌的竞争互补对手就更可怕了。”众所周知，在山东德州市这座不大的城市，两个很响的太阳能热水器品牌展开了一场令人眼花缭乱的“兄弟”之争。竞争者同为名牌太阳能热水器生产企业，对于品牌太阳能热水器的皇明与亿家能这场“同城之战”，消费者在观战中不明真相地议论纷纷，商家在营销时面对商战迷局就像坠入云雾之中，而媒体在经过明察暗访之后，对这场耐人寻味的“游戏规则”所给予的结论则是一场“表演秀”，是老大皇明集团借自己的名气，为提升亿家能的品牌价值而实施的造势手段。也就是说，皇明与亿家能的“表演秀”，实际上是在运用“左手打右手”的游戏规则做大做强衣襟相连的两个品牌，以抵抗当时传统家电企业涉足太阳能热水器带来的竞争压力，使之能够长期占据国内太阳能热水器市场的半壁江山。皇明和亿家能的“兄弟”之争，实际上是在抓住自己的产业优势和已经形成的品牌优势，在一棵树上打出两个品牌的旗号为自己“圈地”，而这种“圈地”行为不仅不违背市场发展的规律，并且能使自己在与同行业的“赛跑”中进一步提高了实力，拓展出了更加广阔的市场，所以说不失为一条做大市场的发展“捷径”，从这一点说，皇明和亿家能的做法超出了一般意义上的营销手段、品牌打造手法。的确，皇明亿家能的同城“兄弟”之争，太阳雨四季沐歌异域“决斗”，是太阳能企业多品牌战略运作的成功范例 。浙江企业多品牌“泛滥”？浙江是我国太阳能企业最多的省份，据不完全统计，仅海宁袁华镇，就有大大小小的太阳能企业500多家，浙江也是我国太阳能行业品牌最多的省份。在浙江，特别是海宁，一个企业有多个品牌是司空见惯的，笔者在某企业的仓库看到，不同品牌的包装箱就多达12种，甚至我的一企业老板朋友告诉我，他的公司有20多个太阳能品牌。据浙江一太阳能行业人士介绍，在浙江一些企业的多品牌，除部分自有品牌和贴牌外，有些却是“冒牌”，这给太阳能行业，特别是浙江太阳能行业带来严重危害，需要进行市场规范。除以上情况外，还有环普阳光旗下的“环普”和“华翔”，皇明旗下的 “欧迪克”、“冬冠”，天普旗下的“天普”、“英豪阳光”，桑乐的“红双喜”，华扬的“幸福泉”等等，都是多品牌战略的范例。当心：“多品牌”陷阱在中国，几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略，同样，几乎所有的太阳能企业也都想学习“皇明”和“太阳雨”的多品牌策略。但事实上目前成功的并不多。1999年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌”品牌一方面定位于“专业护理”，另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损一个亿，这等于“小护士”白卖一年。同样的故事并不是只有在日化行业上演，太阳能行业一些企业的多品牌战略也曾遭遇尴尬。如浙江湖州英科太阳能热水器有限公司旗下的“英科”和“北大阳光科玛”，“中科天泉”旗下的“清华太阳”等，目前都因企业不具备多品牌运作的能力，而使主品牌收到影响。事实上，多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。目前一些拥有几个品牌的中小太阳能企业，大多数都缺乏建立几套独立运作队伍的能力，这些企业的多品牌战略既不利于自身企业成长，也不利于太阳能行业健康可持续发展。有人说多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏，即有雄厚实力的企业才玩得转的游戏。对于大部分太阳能企业而言，集中力量攻其一处即做好一个品牌才是出路。多品牌战略：经销商怎样玩转？中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑。品牌体现了一个企业的核心竞争力，源于产品质量、企业信用和特色文化。随着企业的多元化扩张和产业的整合，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。和厂家不同，商家面对的是众多的消费者，商家是可以玩转多品牌战略的。哪个百货商场不经营几十几百个品类？哪个超市货架上商品不是琳琅满目？即使一些小商店，也有数十个种类的商品。对于大多数太阳能经销商来说，一品专营已经是多年来的经营模式。然而，市场的发展，一品专营已使一些经销商陷入困境，多品牌战略已经给他们抛出橄榄枝。那么，太阳能经销商如何进行多品牌战略？笔者经过多年的市场观察，认为：一、对有一定实力和规模的经销商，要充分把握竞争优势，适时实施多品牌战略。“有比较才有鉴别。”经销商要学会和厂家搞好关系，尽可能多地获取厂家的资源支持。你经营的两个以上的太阳能品牌之间，本身就存在着竞争。但你的企业规模发展到一定程度时，你要采取不同的策略。在你运用多品牌战略时，当你小的时候追求的是利润，当你壮大了的时候，追求的是市场份额。因此，在你小的时候，也就是需要追求利润，这时不能贪多，要做专，寻找你的蓝海战略。当你有了实力，有了规模，也就是说追求市场份额的时候，这时可以切入多品牌战略。不同的企业规模，可能采取多品牌战略时的态势不一样。和企业的多品牌战略一样，一个成功的经销商在运作多品牌战略时，必须有自己的代表品牌，即主品牌。如经营皇明的经销商，如果你还要经营它的其他品牌，如欧迪克、亿家能，但皇明太阳能应该还是你的主品牌。同时经销商需要厂家做到：产品质量稳定，价格合理；服务到位，及时跟进；市场保护能够有保障；供货及时。二、利用好自己的资源。近水楼台先得月。在你实施多品牌战略时，也许你经营的品牌有弱势的强势的，把经营强势品牌的好经验，运用到经营弱势品牌上是重要的。你不经营这个牌子，别人也会经营，你要找出怎样利用自己的资源，把好的经验加起来，去和其他竞争对手竞争的方法。也许你的发展速度很快，所经营的品牌中一些是赔钱品牌，但为了发展，你需要养这些品牌，等待时机。优势品牌和劣势品牌可以做一些互补。目前，太阳能经销商的洗牌还没有真正到来，你需要掌握一些优势资源，为做大做强奠定基础，只要你运用好自己的资源抢先半步，你就会取胜。自己的关系网也是很好的资源。不同的关系网络，销售渠道也就不同。但市场在变化，有些经销商过去靠个人关系形成的关系营销使工程占有很大份额，但现在的农村市场比较分散，且因成本等因素，即使进行小区推广，更需要重视售前、售中、售后服务的一体化，要学会 “鸡蛋不放在一个篮子里”。消费环境变了，一切都要跟着变，市场策略也要跟着变。三、把握需求原理，利用已有经验进行多品牌运作。可口可乐公司在全球近200个国家拥有400个非酒精饮料的品牌。为什么要拥有这么多的品牌？原因似乎非常简单：不同的人，在不同的时间、地点，因为不同的原因希望饮用不同的饮料。无独有偶，联合利华、宝洁、欧莱雅、通用汽车、伊莱克斯等公司因为同样的原因也采取了多品牌的战略。因为不同的人，在不同的时间、地点、情境会有着不同的需求。太阳能经营也一样，由于有不同消费群体，所以你需要经营不同档次不同品牌的产品，以及不同特色不同品牌的产品。如果同一类产品中的两个品牌没有任何特色，对于消费者来说没有区别，那么这两个品牌中只有一个有存在的价值。品牌存在的意义就在于区分，而区分的意义则在于满足特定消费者特定的需求，并且在消费者心目中建立这种区分。不同的特色、风格的品牌满足不同消费者的需求，多品牌战略由此得以实施。四、把握市场差异化。不同市场，不同品牌。这是太阳能经销商多品牌战略的核心思想。你要从价格区间、目标人群、品牌定位、产品设计、产品品质、风格特色、销售渠道、服务体验等，进行战略布局。面对不同的生意、不同的市场、不同的竞争状况，你都应该认真地思考不同的战略，都应该认真、仔细地考虑自身的品牌举措。同时开展onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化营销。太阳能行业以前的经营还是很粗放的，在以粗放为主体的市场推广模式下，市场又明显存在着空白的广阔天地，如国家实施社会主义新农村建设，本来在城市比较普遍的太阳能热水器，也成为农村人的新宠，这就需要经销商在农村“深挖洞，广积粮”，在不同的村镇，采用不同的品牌策略。经销商：进入多品牌狂欢时代？多年来，对大多数太阳能品牌经销商来说，受够了“一品专营”的 “折磨”，均摩拳擦掌欲在经营中 “左右开弓”，渴望经营的品牌呈“五朵金花”之势，经营太阳雨的经销商像“吃掉”四季沐歌，经营皇明的想“拿下”亿家能，但太阳能和家电海信系的海信、科龙、容声、华宝、康拜恩，以及东菱系的东菱、凯琴、凯日、威力、威林不同，太阳能厂家目前的多品牌还处于初级阶段。除皇明、太阳雨等大品牌外，一些小厂也试图或正在玩多品牌战略，使一些经销商眼花缭乱，跟着得起了“红眼病”，这并不是什么好兆头。太阳能实施多品牌战略并不像养孩子那么简单。企业在实际操作中可以用很多手段规避资源带来的品牌障碍，但我们也同样认为并不是有美好愿望的太阳能企业或经销商就能够一夜之间构建起自己多品牌战略，关键是要遵循多品牌创建的原则。即要有明确的定位；要有良好的创意；要有足够的资源；要有目标市场；要有优秀的管理人才 ；要有自己的战略。如果你不具备以上条件，无论是厂家还是商家，都不要玩多品牌战略。经营品牌是一个长期的过程，作为一个品牌来讲，产品定位、人员、价格、服务、通路等都要有自己的特色。比如你到家乐福、沃而玛，同样都是超市，但购物时的感觉很不一样，这种感觉是通过产品、服务营造的氛围，顾客进入卖场的体验营销所感觉出来的一个品牌经营的好坏，不在于你的规模有多大，而在于你是否致力于长期的发展，在于日积月累的品牌沉淀。所以如果你想用多品牌经营，就问一下自己：到底有多少人知道你？你在消费者心目中的品牌知名度有多高？我认为：市场竞争越激烈，专一品牌经营模式的成功可能性越大。商场如战场，实施多品牌战略需要谨慎。一、运作多品牌战略，不要走进“不做终端等死，做终端找死”的误区。事情常常会走向自身的反面，以舒蕾为例，当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其它日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，其终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，导致“不做终端等死，做终端找死”的局面。太阳能是新兴行业，太阳能经销商要学会“摸着石头过河”，在运作多品牌战略时要量力而行。二、太阳能经销商玩多品牌运作也需谨慎。事实上，有些老板认为产品多多益善，有东方不亮西方亮的心理情结，殊不知，这种幼稚心态和简单思维不仅无助于让重点产品尽快脱颖而出，相反，过多的时间、精力和资源被平均分摊，根本也就抓不住重点，反而拖累了整个市场的运行质量，到头来都是一堆无用的库存。总之，太阳能终端需要多品牌战略。太阳能经销商多品牌战略符合产业发展的规律。太阳能产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌战略奠定了基础。如果企业不针对不同人群的不同需求提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌，那么，它的竞争对手就会这样做。（作者简介：周理民，新能源行业资深品牌营销策划、评论家，高级编辑，财经作家。价值中国最具影响力百强专家。太阳界文化机构首席品牌策划、董事副总，中国太阳能产业智库成员。在媒体做过记者，是多家平面媒体和网络媒体专栏作家、智囊团顾问专家。曾在国内某大型太阳能集团从事品牌文化传播十余年，在公关传播界任品牌媒介策划总监多年，具有丰富的大品牌传播实操经验，曾以本名和颖奇、宇雄等笔名发表评论、财经报道、企业报道、行业报道等多篇，合著有太阳能终端实战专业书籍多部。Email:[email protected]，手机：13573454841，QQ:459352624）
