爱华网做大做强，不一定要做“实” 随着中国经济的迅速腾飞，一大批本土企业开始走出国门，参与国际竞争，“中国制造”这个名词已经深入人心，同时，“做大做强”的口号响彻宇内。怎样做大，怎样做强？这是摆在中国企业家们面前的一道难题。这个问题是没有标准答案的，但是参考一下国际上已经“很好很强大”的企业的成功经验应该是有裨益的。仅举两例。 其一是我们熟悉的“耐克”公司。“耐克”成立于1978年，是目前全球最知名的运动品牌之一，享有“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”称号。根据年报显示，在2007年，该公司的营业额高达163亿美元。有人要问，这样一个知名的企业，到底要有多少厂房、多少车间？答案是意料之外，情理之中的，耐克公司根本没有一间自己的厂房，甚至连一台制造机器也没有，因为它根本不从事生产。自己不生产，而在全球建立起如此庞大的一个运动产品帝国，这才是真正的奇迹。 其二是著名的“戴尔”电脑。戴尔公司创立于1984年，目前是全球第二大的PC机供应商。根据财务报表显示，2007财年，戴尔公司在全球的营业额为140.94亿美元，营业利润达到了6.05亿美元。在2008年刚刚公布的财富500强榜单中，戴尔公司位列108位。与其他知名品牌的电脑相比，戴尔的一个突出特点是，能够根据顾客需要定制电脑，调整配置。令人惊奇的是，戴尔作为一家知名的电脑供应商，自己却不生产任何电脑零部件。每当戴尔公司接到用户订单后, 其所有相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息, 并随即通过计算机网络传递到各地合作企业的信息库, 在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成, 产品立刻被运送到离用户最近的戴尔公司分部所在地，经重新组合一齐送往戴尔公司装配流水线，这样完全由用户自己定制的计算机便问世了，整个过程一般只要不到五天时间。 耐克和戴尔这两个例子向我们展示的是当今世界上兴起的一种新型企业组织形式—“虚拟企业”。所谓虚拟企业，就是在具体的商业目标的趋动下,由生产商与供应商组成的网络企业或者说是他们之间较为松散的联合体。在虚拟企业中,接受业务的企业本身不具备完成任务(或者是出色完成任务) 的全部技术和资源，但却可以高效且出色地完成任务。这是由于虚拟企业的运作是以计算机网络通信设备为基础,通过把与某项服务、产品相关的企业相连, 利用虚拟, 各个企业从事自己最善于从事的工作，整个虚拟企业中的各个合作企业都能高效地运作,从而为顾客提供最满意的服务或产品。 虚拟企业这种组织形式是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工程度的日益提高而产生的。国际市场竞争的日益激烈，迫使人们对企业如何以最小的投入获取最大的收益进行广泛而深入的探索和研究。1989年，美国国家工程院和国家科学院联合举行了对当前制造业面临的挑战和对策的研讨会, 并在美国国防部的资助下成立了以美国13 家大型制造企业为核心的领导组, 带领百多家企业对如何建立“灵活型制造企业”进行了研究, 要求企业内部以及企业之间具有既灵活又密切的大联合管理机制, 以适应目前市场需求的快速变化问题。由此开创了虚拟企业与虚拟经营的新模式。迄今为止，虚拟企业已经被业界广为接受，成为了一种流行的企业组织形式。 aihuau.com“虚拟企业”概念的出现，对于正在走向世界的中国企业无疑有着很重要的启示作用，它为正在寻求“做大做强”的中国企业家们的备选方案中增加了一项。但是，在企业选择是否从事虚拟化经营之前，必须要了解虚拟企业究竟有什么特点、选择虚拟经营有什么利弊。
虚vs.实：虚拟企业的特点和优缺 从前面的两个例子我们可以看到相比于传统的实体企业，虚拟企业具有很多显著的特征。 企业的界限变得模糊：从法律意义上讲，虚拟企业不是具备独立法人资格的经济实体，而是由一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起的联盟。这些企业可能是供应商，可能是顾客，甚至可能是过去的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。从这个意义上讲，我们很难说清楚耐克有多少间工厂—可以说有很多，也可以说没有，两种说法都是有道理的。 虚拟企业具有相当的灵活性：组成虚拟企业的各企业出于共同的需要、共同的目标而结成了联盟。一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业的结构是动态的，它可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。今天的合作伙伴明天可能变成竞争对手的同盟者，反之亦然。 在运作过程中，虚拟企业往往运用“并行工程”来分解和安排工作：在完成某一任务时，任务会被分解为若干个相互独立的工作模块而被分配到各参与企业。各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样的安排可以有效地配置各参与企业的资源、整合它们各自的优势，从而形成强大的合力。 信息共享在虚拟企业的运作中起着至关重要的作用。虚拟企业事实上是一个由相对独立的企业形成的联盟，为了让这个联盟顺利运行，就必须保证各成员企业间沟通的顺畅。只有让所有的参与企业都能共享设计、生产和营销的有关信息，才能真正协调这些企业的工作，才能使它们有较好的合作。基于以上的特征，虚拟企业有很多传统的实体企业所不具备的优势。首先，虚拟企业的各成员间可以实现资源共享，优势互补，产品的开发时间短，单位成本低。其次，虚拟企业组织方式灵活，可以快速响应市场变化，在短时间内即可研制出适应市场的产品，有效地满足了顾客的需求，并且企业还允许顾客亲自参与产品设计，对所需的产品功能可单独提出要求。最后，虚拟企业各成员的核心竞争能力为互补关系，成员可充分发挥各自的技术优势，创造出高品质产品或提供最佳服务。但是，也正是由于虚拟企业本身的特点，决定了它在运作中可能会遇到不少困难。 第一个困难是各成员企业之间的利益可能难以协调。虚拟企业是由不同的企业组成的联盟，而各企业都拥有不同的利益，因此在虚拟企业和其各成员之间事实上存在着复杂的“委托—代理”关系。在缺乏有效监督的情况下，各成员企业可能会出于自身利益的需要，做出损害整个虚拟企业的行为。 第二个困难是各成员企业之间的信息交流可能会比较困难。一方面，这种困难可能是来自于技术方面的原因，例如成员企业间通讯设施建设落后就可能导致信息交流的不畅。另一方面，这种困难也可能来源于成员企业之间保密的要求。正如前面所指出的，虚拟企业的构成可能是短暂的。考虑到现在的合作伙伴可能在不久的将来和自己的竞争对手合作，虚拟企业的成员企业都可能会对自己的信息有所保留。无论是由于以上的哪种原因，成员企业之间交流的困难将会大大损害虚拟企业的运作效率。 第三个困难是各成员企业之间可能难以形成一致的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。组成虚拟企业的各个成员企业原本的价值观和企业文化可能迥异，甚至有相互冲突。如果不能对成员企业间的企业文化进行协调，就可能造成它们之间的合作不能顺利进行，严重时甚至会导致虚拟企业的解体。由于有以上问题的存在，企业在决定何时选择虚拟经营、选择怎样的业务进行虚拟经营时，都必须经过慎重的考虑。
