爱华网在创业初期，匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”。在执行国际化过程中，又针对性地走出了“名称国际化”“制鞋标准国际化”“品牌国际化”“资本国际化”“商标国际化”五个重要步骤；走出了以“坚定的国际化战略信念”带动“国际化营销”“国际化研发”“国际化市场”的独特“匹克模式”。匹克的国际化战略历经重重艰辛，并不是轻易就能构建的，在执行过程中也有过短期性的一些其他声音，但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。 正当匹克在国内刚刚树立良好品牌形象的时候，或许受到了匹克以及一些国外品牌的启发，国内如安踏、特步、361°、鸿星尔克等本土品牌也开始迅速崛起，而这些本土品牌大多还和匹克来自同一个城市——泉州。同时，国外同行业巨头耐克、阿迪达斯也开始进攻中国运动装备市场。匹克由原来的“自我摸索”，一下子陷入了内忧外患之境界。
更为关键的是，这些后起品牌拥有匹克无法匹敌的“后发优势”。匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的经验以及失败的教训都需要自我总结，但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程，对于成功的经验，他们可以采取“拿来主义”，而对于失败的教训，则可以借鉴避免。值得一提的是，在匹克前期发展过程中，中国经济仍处于转型的初级阶段，因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”的形式，其销售大多是在百货商场的专柜。但是在经济的发展过程中，从1993年开始，各个省都开始逐渐建立了批发市场，一种新型的成功营销模式也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。其他后起品牌产生较晚，根本没有经历过“商场+办事处”的销售时代，因此一起步就可以跟上时代的销售步伐。 匹克的管理层在1995年就敏锐地意识到：传统的销售渠道限于内部的定位，只能销售，不可能给品牌带来附加价值，要想走得更远，必须进行销售转型。但当时的匹克有26个办事处，服务于大商场，这些办事处当初的建立就耗费了管理层大量的心血，如今要对这些办事处进行调整，以前的心血白费不说，每调整一个办事处还要对其存货进行清理，面临100万到200万元的损失，而当时匹克每年的利润只有500万元左右。但是为了长期发展，匹克决定断臂求生。 从1995～1998年，匹克开始调整办事处。把26个办事处全部调整成经销商，有的放弃了重新招商，通过前后四年左右的时间，全部完成调整。当26个办事处调整结束的时候，匹克一共损失了2000多万元。但是经此断臂之举，匹克完全摆脱了过去销售模式的束缚，建立了以自有销售网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。
