爱华网数字、模型……研究院？席酉民：刚刚上面提到了，高盛等基金进来之后，需要企业拿出一个有效的员工激励方案。不仅仅需要企业领导人英明，而且他带领的团队也要强大，这又是一个非常好的公司治理问题。我们常常讲，企业是干什么的呢？企业就是资源整合的工具。从理论上看，公司可以作为一种生产实体，也可以将之理解为合同关系的主体。合同关系是什么？就是包括投资者在内的各个方面，通过一种合同关系将自己的资源投放到一个组织里，然后，让组织去整合资源、放大企业价值。良好的治理结构是保证企业成功整合的基础，它从法律制度，从责权利的界定上，让每一个参与进来的资源所有者都有表达的权利、盈利的权利、或者监督的权利。你们公司从几个人单枪匹马，到吸引大股东，再到引进国际著名基金，在治理结构的构思方面有没有一些体会？因为一个大的整合，如果没有好的治理结构，最后往往并不成功。这种整合包括企业内部的治理和国内、国际政策及市场法制环境。 陈强：准确地说，我们尚没有形成非常严密的治理结构。因为企业的快速发展造成了企业的内部结构必须得经常改变，企业的内部结构不变化，就适应不了企业的发展。在日新月异的企业飞速发展过程中，我们强调两个文化：①一种文化可以理解为“创新”。面对快速变化的环境，企业和员工个人一定要有适应能力，一天不学习，不改变，第二天可能就适应不了变化。②另一种文化就是在治理过程中，最重要的是“风险的管控”。我们对风险的管控特别严格，就好比银行那样。当然，我们与银行的经营模式完全不一样，银行永远希望将钱借给最不需要钱的人，但是银行的风险控制体系非常好。我们有非常严密的董事会制度。包括高盛、D.E.Shaw在内，都已进入董事会。董事会非常规范，定期开会，并跟踪检查。aihuau.com由于高盛、D.E.Shaw等国际基金进入，因此我们一天都晚都在探究商业模式、盈利模型，在他们看来，这些才最为根本和重要的。这也促使我们将以前的粗放型管理变成数字化的管理，在现代管理过程中不断地模型化、数字化。很多初来乍到的员工非常地纳闷和不适应，企业怎么从早到晚都是琢磨“数字”、“模型”？天呐，与其说这是企业，还不如说是一个大的研究机构呢？ 我们就是这样，用模型展开对话，模型完了之后还要记录并跟踪检查，最后这个模型是不是实现了？没有实现？为什么？原因呢？ 席酉民：其实你们的作法就是两个方面：一个是股东会、董事会这种治理结构，一个是你们管理过程的可监控，可观察…… 陈强：在企业的内部管理上，我们采用的是“最为有效的资源配置方式”。这是民营企业的最大特点：机构设置非常简单，不需要审批，合适的时候就发展，不合适时就撤退。 以市场计：国际化外包，赢了！席酉民：国际化的整合，外包当然很重要。包括你们的第一单生意，就是由韩国人设计的。在外包的过程中，你们遇到了什么难题？特别是在中国当前的氛围下，在国际和国内两个不同的环境下，外包的过程差异、难题是什么？我遇到很多企业家，包括我的很多朋友也讲外包。他们在设计、试验阶段是外包的，但是生产阶段不外包。理由是中国的外包市场不成熟、不规范，不能按期交货。实验阶段还可以，但一旦生产外包，就遇到质量问题。而且一旦原材料涨价，结果就无法控制，这就是中国的现状。从总体上说，外包是一条必走之路。但在走这条路的时候，你们遇到的困难是什么？国内外包和国际外包分别有什么不同？ 陈强：对于“整合资源”，大家都没有异议，民营企业理当如此。可是一旦涉及到国际外包与国内外包，就会遭遇诸多理念上的差异。国际外包？价格这么贵，为什么还要国际外包？国内外包碰到的是另一个问题——信用问题——总是不能按时交货怎么办？国际外包费用贵，国内外包交货不及时，这就是外包过程中的最大困难。当年我在外高桥就遭遇了这样的压力。我们有一个设计项目，可以外包给同属一个系统的企业（当然不是同一个公司了），也可以外包给国外，而且国内的设计相对便宜。几乎所有人都反对国际外包，主张将项目交给我们系统内的企业。于是迫于压力，我们跟国内企业签订了合同。可是项目进行中，一名外国友人跑来跟我说，如若由他设计，那么光是钢铁使用率提高一项，就足够将支付给外方的设计费赚回来。我不得不采取最为简单的办法。将设计费分文不少地支付给国内企业，但是请求对方不要为我干活，也不要到上级领导面前告状，然后再将这个项目外包给那个外国公司。这样做虽然有点麻烦，而且表面上吃亏，但实际上一点也不亏。
我的经济帐本是这样地：当时承接了6条船，一条船节省的钢材就可以冲抵设计费，而事实上，以后一共接了36条船。
