陈强、席酉民之:全球化整合正文(2)



国有企业:只有企业官,没有企业家

陈强:我记得起初人员定编,正式员工有将近9000人,后来我一刀砍下去,4500人,再砍一刀,2600人,最后我离开时,核心人员只有1500人。我始终控制着国有企业的核心员工,然后又开始了大量的合作与外包。这样,迅速地,外高桥没几年就达到了国际先进水平。

有一次我去韩国的现代重工访问,发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中国竞争对手,很是吃了一惊。中国有江南造船厂、沪东中华造船(集团)有限公司、大连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司,现代重工都不害怕,怎么独独然害怕外高桥?要知道,外高桥仅仅是一个婴儿,员工平均年龄才二十几岁。

对方如是回复:所有人包括船东在内,预期你们的首只船要延期四个月才能交货,你们竟然能够提前10天交付,这太不可思议了。这么年轻的企业,这么年轻的一拨人,就有如此时间和速度,很不简单。当一个婴儿长大成人时,我相信会更加不一样。

人们思考问题的角度不一样,价值评估体系就会不一样。按照过去的惯性,我们会说,厂长成立多长时间,就如同这个人有多长的工作经验了,就如同习武之人,练了多少年武功,武功的内力多少,到了第几个级别。事实上,企业的发展和时间不完全相关,而是与整合的要素相关。

 陈强、席酉民之:全球化整合正文(2)
我们就非常注重整合,力求在整合上做文章。我们提出总装化造船,再整合周边的资源。当时,外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。要这样的话,我们发展33年还无法收回投资。这个速度太慢,于是我们就改变规划,要做到350万吨,力求11年赢利。而事实上,不到8年就收回投资了。要按照传统的模式走的话……  

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席酉民:如果要求所有船只都自己造,那么就永远做不大。于是你们外借资源,不求所有,但求所用。  

  

陈强:通过整合,外高桥一定程度突破了国有体制的束缚,弥补了国有企业的不足,发展得非常迅速。但是,国有企业最大的束缚在哪儿?做企业的人,总是希望有更高的战略,下一步有更大的发展。但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。国有企业里只有国有企业官(开玩笑),而没有企业家。对于一个想成就一番事业的企业家而言,可能其理想与战略思维都会受局限。于是在我40岁多一点的时候,就又从外高桥出来了。

我43岁从外高桥出走,已经四年。当时我看了一个美国人写的一篇文章,叫《40岁换种活法》,我想我为什么不能换种活法?当时很多人就觉得奇怪,因为我干的好好的,而且有很好的发展空间,怎么突然跑到一个动荡的、看起来前景莫测的地方去?我给大家讲,这里以后将会变成现代化的造船厂,他们都不相信。很多领导不相信,记者们也不相信。

  

席酉民:我理解了。你为什么要造船:①从小就有一个梦想。②考大学选择与造船有关的专业,这是实现人生梦想的第一步;③当你大学毕业做出人生的重要选择时,又选择了造船,这是实现梦想的第二步。④到了企业之后,发现了企业的制约,但是在企业中得到了训练,至少学会了怎么造船,知道了造船业的困难。⑤国家给你一个锻炼的机会,让你去筹建一个新的船厂,于是你从头做起。我想这是一个非常重要的学习过程。⑥在四十不惑时,做出了人生更大的选择,走向了可以真正实现人生梦想的新机制、新环境,即使起步的条件远不如现在的国有企业,但有着更广阔的发展空间。  

从这个意义上讲,你从成功走向更大成功的秘诀是:第一你有梦想,第二你一直追求梦想,第三即使别人认为充满困难或是困境,你依然认为它是实现梦想的一个机会。然后在机会上你又做到了最为重要的一点:要做好一个企业,必须学会整合资本和资源,利用世界的资源去实现自己的梦想。但是在实际操作的过程中,你又发现国有企业的机制,依然可能是你更大梦想实现的一个约束,于是,毅然决然地走出来,重新在一片空地上绘就更好的宏图,实现更大梦想。

  

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