爱华网准确洞悉社会的变化，带领组织不断求新、求变，在变革中求发展，是重组期领导也是未来领导的首要理念。他们往往比一般的领导人看得更高、更远，在组织还在蓬勃发展的时候，他们就已经开始发现危机并加以铲除。全球第一位CEO，通用公司总裁杰克·韦尔奇认为通用公司之所以能够成为世界500强中最优秀的公司，一个主要的原因就是通用公司愿意不断地尝试新事物，总愿意进行变革，并且能够对变革做出承诺。变革的根本并不在于“组织”的转变，而是组织中“人”的转变。“事在人为”，只有“人”转变了才能最终保证变革的成功实施，而领导者恰恰是促使组织中“人”转变的关键因素，因此，重组期领导及未来的领导者必须具备驾驭变革的能力。如何以领导力来推进重组onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的成功整合？ 推进重组企业文化的成功整合必须通过如下领导力的持续运作和执行。◎ 思考力 就是领导者自己要先有办法，想清楚自己要做什么，想清楚整合后的企业文化和企业员工的价值观是什么，把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来，考虑怎样建立一个评估的模式，来看员工有没有办法符合标准。◎ 包容力 尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提，领导者应将两个企业的文化共性特征不断丰富挖掘，演绎提炼成为整合后公司的企业文化。企业原有文化对文化整合模式选择的影响主要表现在重组方对多元文化的容忍度。根据企业文化包容性，企业文化分为单一文化和多元文化。单一文化的企业力求文化的统一性，强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还将多元文化视为企业的财富，一般会允许被重组者保留其自身文化。aihuau.com◎ 影响力 一个领导的影响力有两种：一种是权力的影响力，权力影响力是组织赋予的职权，带有法定性质，具有强制性。另一种是非权力的影响力，非权力影响力是领导者个人素质、德才表现凝聚而成的影响力，这是一种无声无形的精神感召力。非权力影响力实质就是人格的影响力，是一种不直接运用权力手段而能够有效推动工作、履行职责的影响力，这是领导者个人魅力及领导艺术的集中体现。重组整合期的领导者应更多地运用非权力影响力来开展工作。重组企业的上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。领导者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。领导者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。 ?
◎ 沟通力 整合后的公司要注重沟通交流，重组企业可进行中高层干部岗位交流，这有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两地职工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。◎ 培训力 团队培训有助于冲破原有企业文化的束缚。在企业文化整合实施阶段，为了冲破被重组企业旧文化的束缚，进行团队式的培训是非常有效的。希望产生永久的变革和长期的效果，培训的内容就需要以管理的内容为中心，各类教学计划应当前后连贯和彼此呼应。关于领导问题和企业文化的探讨应当在“原有的工作班组”的基础上进行，从被重组企业的高层管理人员开始，一级级深入到全体员工。事后还应当做许多工作，整个过程应当由各部门管理人员来领导，经过新模式培训的人可以帮助将有关精神进一步传达到全体员工。◎ 创新力 文化整合的过程也是文化创新的有利时机。任何一家企业能够生存，都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面。在对目标企业进行文化分析的过程中，重组企业通过吸纳被重组企业文化中比较先进、合理的特质，将这些特质与原有的文化相融合，就可以达到文化创新的目的。 另外，企业重组过程中，观念上受到冲击的不仅仅是被重组企业的员工，重组企业的员工这时也会受到冲击——被重组企业的员工怕沦为“二等公民”，受到不公平待遇；而重组企业的员工怕自己的岗位受到影响，等等。因此，企业文化整合的过程，也是对原有的企业文化进行创新的有利时机。 文化整合是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。
