爱华网如IBM在转型期就调整过员工的价值观，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿望是帮助他们的客户变得成功，而IBM与客户的关系也不是简单的采购关系，而是合作伙伴的关系。现在IBM已调整为今天的“全球整合企业”。又如联想对 IBM 个人电脑业务的收购带来的挑战。联想的采购人员丝毫不了解 IBM 的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。因此，需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。还有就是两种采购文化的不同，采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像 IBM 那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM 非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。 文化整合领导力重组期的企业需要怎样的领导力？aihuau.com企业家用思想推动企业，用思想束缚企业。一位优秀的领导人，不仅要认识自己，管理自己，而且还要认识他人，管理他人。这就需要拥有出色的领导力。领导人是一个企业的核心，领导人的每一个举动都影响着全局，领导人每一个层次都要有不同的把握，才能让企业基业长青。到底什么才是领导者真正的领导力呢？在文化整合的大背景下领导者又应该具有什么样的领导力呢？领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力，领导力的核心内涵就是如何让员工的行为与企业的战略要求、组织系统要求、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的要求有效结合，通过发挥员工行为的能动作用，实现企业的发展目标。? 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。文化整合下的领导力，更须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面的表现优于和异于众人之上。重组期的企业最需要三个方面的领导力。◎ 愿景激励的能力 在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。整合期的领导应该主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革和有效整合。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且使组织中的每个成员都承担起应有的责任，组织目标才能实现。为重组后的企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于兼并整合后的企业来说，其重要性是不言而喻的。这是使企业的并购重组真正产生“1+1＞2”效应的根本所在，也是企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。◎ 文化整合的能力 重组后的企业目的是要进一步做强做大，许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减少并购风险的重要方法。 面对越来越激烈的全球化竞争，在企业的整合过程中，需要一位具备跨文化领域、跨文化驾驭能力的领导者，他需要具备整合文化差异的能力，能够改变自己看问题的行为和态度，能够领会源于不同文化的各种价值观和行为，在组织内能够将那些具有差异性的文化价值和理念融会贯通，打造出一种“大文化”的适应性氛围。◎ 驾驭变革的能力 重组后的企业涉及到企业组织能力的转型，涉及到组织战略清晰、组织系统支撑、企业文化协同的问题，涉及到全体员工的行为能否按照战略、组织和文化要求协同一致的问题。这就决定了领导者应该比过往任何时候都需要具备规划未来的能力和变革创新的能力。在整个组织转型变革的过程中，领导者的领导力是将企业的战略目标、新的文化理念、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合的关键要素，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的牵引力和推动力。领导者领导能力的强弱决定着企业整合和变革进程的质量，领导者的领导力为整个组织的整合和顺利变革提供着变革的动力源泉。
