爱华网编者按：伴随中国崛起和中国优势，“中国公司”的时代已经来临，连接世界级管理是中国企业提升国际竞争力的关键！中国管理传播网将联合新智囊杂志推出系列专访和话题，探讨中国管理模式，帮助中国企业“连接世界级管理”。
冯幸平，江铃汽车集团发动机有限责任公司董事长，近30年的企业管理工作，工程出身，做过工程师，88年由国家送到香港大学，第一批拿到MBA的一个管理证书企业领导，长期从事中国企业管理的研究和实践。江铃集团汽车发动机有限公司的高效率对接全球供应链的“π式供应链协同管理”模式已经成为中国管理模式。
中国人要做的其他人就不要做了在中国制造业是有它的非常独特的竞争优势，我们可以看一个事实，改革开放20多年来，实际上中国已经成为制造业大国，到目前为止，我们可以看到在中国的制造业里面除了汽车以外，中国已经把全部的制造业做到全世界去了，也就是说做到第一了。从早期改革开放做衣服、鞋子、帽子出口，中国人的足迹遍布世界各个角落，现在我们到全球任何一个地方，任何一个商店只要拿起衣服一看80％、90％都是中国制造。接着我们把我们的家电做到全球去了，再接着我们的IT也做到全球去了，一个跟汽车行业非常相近的产品就是摩托车也做到全世界去了，我在2002年到过东南亚，我在那里看到商店里面摆着摩托车，上面写的价格是什么，买一辆日本摩托车可以买四台中国摩托车，同样的排量，同样的功能，所有都是一样的，就是它的性能差别几乎没有，实际上中国人做摩托车做得让日本人不敢做。
现在在我们制造业里面就流行了一句话，在制造业里面只要中国人要做的东西，其他人就不要做了；在中国还流行一句话，在制造业里面只要浙江人想做的东西，其他人也不要做了，这个趋势还在延续。为什么会这样？我做过一些分析，而且我跟一些院校的研究学者也做过一些探讨。中国制造业为什么会做得别人不敢做了呢？因为，中国人在制造业里面有一个独特的创新的管理思维、管理理念、制造流程以及运作模式。
中国精神造就中国模式这个创新的管理思维、经营理念、制造流程和运作模式，在不同的行业里面又有不同的区别。但是它有一些共性的地方。所谓独特是有它的背景的，这个独特是别人学不到的，是别人模仿不过去的，这个独特是什么呢？是有中国的社会背景、文化背景和民族精神决定的。我是专门在研究这个中国制造这种竞争优势的时候，去过很多中国的这种有独到的企业，包括打火机、雨伞。
比如，可以说中国人做打火机，做到全世界没有人做了，只有中国人在做打火机，全世界的打火机都是中国做的，为什么呢？中国把成本做到最低，打火机这样一个东西要七八个工厂来完成。雨伞同样是这种情况，在中国人做雨伞只有浙江人会做的，其他人都不会做了，为什么呢？我去专门考察过浙江的雨伞工厂，一把雨伞要20多个工厂协作完成，这就是中国人，只有中国人会做。摩托车同样是这个结果，一个摩托车大概要一百多个工厂来协作才能完成这样一个工作。这一个协作体系只有在中国能够成功，为什么在欧洲、美国他们不能这样分工到这么细？他们不能把这个分工做得细做得大，因为它有一个社会的背景问题，有一个文化背景的问题，你去看看浙江的工厂，一个工厂做我们所谓说的机器上面的一个垫圈，实际上就是一个铁片，一个一年做几千万件，以几千万件来计数，你到国外的工厂可能做不到，就是中国人赚小钱也会赚，勤劳勇敢，这就是中国人的这种精神，只有在这种精神背景下才有人去做这种事。
国外汽车品牌早晚要从中国退出去汽车制造业里面现在已经体现出中国的竞争优势和中国的制造模式，汽车制造业我可以预言，汽车制造业未来国外的品牌是要退出去的，像我们早期家电，国外品牌是占主导优势，最后退出去，像我们的摩托车在早期是国外品牌占主导优势，最后要退出去，中国的汽车同样是这样，中国人做汽车有跟国外人做汽车模式不一样的理念，像奇瑞、吉利，包括去年成长最快的汽车制造业是谁？是从来没有做过汽车的比亚迪，它是成长最快的，包括今年一季度统计报表，比亚迪是中国企业行业成长最快的企业，他们的做法就是：完全的不同的思维、不同的管理模式和思想，这种思想对欧美的思想和日本的思想完全是一种冲击。
在2001年的时候，我开始跟德国的一家汽车零部件制造公司谈判，实际上在这个谈判的过程中发现欧美在整个汽车制造业里面，他们整个设计，整个策划的思路完全出问题了。欧美在制造业的思路，一直提倡自动化人越来越少，自动化程度越来越高，从60年代开始，由于计算机技术的发展，欧美企业把工厂变得人越来越少，自动化程度越来越高，有60年代的工厂、70年代的工厂、80年代、90年代，到90年代末的工厂，90年代末的工厂建到叫无人化的工厂，几万平方米的厂房，这个工厂里面是没有一个人的，所有的送料、运作都是那种叫做无人小车，运送所有的东西，里面所有的零件都是自动线在走，自动检测，自动送料，我当时看完以后跟经理说，我说我们在中国永远不会做你这件事，因为我告诉他：我的制造成本只有你的40％。我做一个跟他同样的零件，同样的规模，同样水平的产品，我们的制造成本只有他的40％。这个总经理根本想不明白，我们做的东西成本怎么只有他的40％，他派了大量的人过来到我工厂考察，考察完以后他们基本上弄明白了我们这种管理思想，这种流程设计的模式。两年以后，也就是04年，我再去他的工厂访问的时候，他们总经理非常自豪的带我去看，看了一个他最新投的工厂，不是无人化工厂，把很多东西都简化到极致，工厂里面有大量的工人，有大量的人来代替机器。
无人化工厂每一个机器加工完的零件下来有一个检测设备。这个检测设备是非常贵的，自动化检测设备，无人化小车也是非常贵的，工厂里面没有人，工厂外面有大量的高级人员在支持这个无人化工厂的运作，高级人员的工资，一个人可以顶站在生产线上几个人的工资，后来他们完全按照我们的流程设计了一个最新的工厂，所以我想这就是中国制造企业里面的优势，他可以充分利用一些劳动力，设计一些流程，不是说完全的自动化来解决问题。第二，中国在汽车制造业里面不按常规出牌，所谓常规就是不按日本和欧美那一套流程，那一套常规出牌，最简单的例子就是奇瑞，奇瑞最早生产了一个QQ汽车，当QQ卖了两年的时候，通用的斯巴克才开始卖，在汽车行业里面我们叫做按常规来做，开发一部汽车到投放市场36个月，奇瑞12个月投放市场，结果现在是这两款车奇瑞卖8台，他卖1台，比例是这样，中国人不按常规出牌的结果就能胜，在中国的市场里面流行一句话，不是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，所以我想这个是一些运作模式。
成本优势还将长期延续下去中国的运作模式还有一个最大的优势就是低成本的优势。
中国人由于特殊的社会环境，文化背景，民族精神，使得低成本的优势可以持续不断的延续下去。
我曾经考察过在80年到2000年，深圳一个普通劳动力的工资几乎没有变化，80年到2000年，20年时间一个普通劳动力的工资没变化，只是到了2002年以后，中央对农村政策的变化导致了农村的劳动力的工资上涨，但是这个上涨幅度到今天又不变了，为什么？那个变化以后，它涨了一个台阶以后，这个工资我预计至少10年不会改变，为什么？很简单，中国有8亿农民，有充足的劳动力资源，或者叫做前仆后继，20年又是一代，一代接一代都是这个劳动力，所以这个优势中国还可以保持很久，这个优势在全球来讲只有印度可能会有这个优势，其他任何一个国家都找不到这种低成本的优势。这种低成本的优势，加上分工的机制，就会把所有的资源发挥到了它最大的效益。
分工细，交易成本为何在中国很低实际上中国所有的制造业里面的分工是在世界上是最细的，从经济学的角度来讲，它是表明一个社会进步的特征，我们社会就是分工越来越细，但是分工越细从另外一个经济学的角度来讲，它的交易成本会很高，但是恰恰如此在中国来讲，分工细的结果交易成本不高，我们去考察，你就可以得到这个结果，交易成本反而要比不分工的管理成本要低很多。
这一种结果就导致了中国的企业，如果你要做得好的话，你只有完全不是按照欧美的流程和工厂设计，才能有你的竞争力，你才能把这个东西做到全球去，我们现在已经做到全球去的那些企业，我们返回去考察那些成功的企业，很多完全就是按照这种思维走下来的，比如做一个鞋子，我们在温州考察，做一个鞋子，做鞋片的就不做鞋面，做鞋底的就不做其他的，所有的每一个都是把它分工分的很细，一个鞋子上很多的东西，到一个工厂去组装，然后卖出去。实际上就导致了后面一个结果，现在中国的企业要做到最好的企业，应该是按照这种思想去做。
虚拟企业是做企业的最高境界因为中国有很多资源你可以去整合，虚拟企业就是只要有品牌，只要有设计，就可以把这个企业做起来，甚至只要有品牌，就能把这个设计做起来。
我可以给你讲一个真实的例子。
我一个很好的朋友，是在制造业里做工程机械，赚了很多钱。在2000年的时候他突发奇想，他说，哎，制造业做得很辛苦，我现在看看IT业增长的特别快，每年增长幅度很大，我拿一笔钱我去做IT，我当时觉得很可笑，你做制造业的怎么能做IT呢？他说我试试，我先拿几百万出来，他找了几个人策划，说做什么好呢？别人给他出主意说，那你做显示器吧，显示器卖到哪里都好卖。他说美国人的钱好赚，卖到美国去，他找一个策划公司，把显示器性能、环保、健康等等领域写一大堆数据，编了一个品牌，然后在美国做广告，实际上这个时候他什么也没有，结果一做广告拉了一大堆订单，一大堆订单拿到手怎么办？到东莞去找了两家工厂，按照我这个技术要求生产这个，然后贴上这个牌发货到美国，做到现在做得非常大，做得非常成功。
所以我觉得这就是虚拟企业应该是做企业做得最高境界。
做企业要从“最后做起”在中国来讲我觉得是最高境界做虚拟企业，当然在我们汽车行业里面来讲，现在有一句话口号叫做“从最后做起”。
在美国你做一部汽车，美国的工厂做一部汽车他是由于社会环境的要求，他没有办法，他必须做六大部件，发动机、变速箱、车身等等，在中国做一部汽车你可以不要做任何东西，买来装就能够完成，这就是社会环境决定你这样做。
在我们做发动机，在十年以前，我们做一个发动机在中国的工厂，你自己必须做的东西一台发动机平均要有300个零件，在十年以前你做一台发动机你必须做的核心零件是10个以上，在五年以前你去设计一个发动机工厂的时候，你会发现只要做5个零件，我在两年以前我去设计策划一个发动机工厂，只做了3个零件，但是我告诉我的同行，再过五年我们去策划一个发动机工厂的时候，我一个零件都不做，因为我找得到更便宜的资源，我不需要去投资，我只要最后一个装订线，拧螺丝，然后我的技术，我的设计在我的手里，这就是中国制造业最后我觉得龙头企业将来应该去走的路，当然我现在也在走这条路，我现在做的很多企业也都在这样走，这条路就是说中国有这个环境，这个环境已经形成。
细致的分工带来管理上的困惑实际上刚才讲到分工越来越细，你自己做得东西越来越少的时候，我们就出现了很多困惑。
第一，我做发动机300个零件，我现在做3个，99％的零件是在外面做，我怎么去管理，我怎么去管理这些企业，这就变成一个非常困惑的事情，更多的企业要来参与产品的管理，这个管理就变得非常复杂。
第二，由于中国很多企业诚信度的问题，导致监管的困难和管理成本的上升，中国诚信度的管理成本不仅仅是企业，社会的管理成本也很高，由于中国的诚信度不够，社会管理成本也是非常高的。从这方面来讲，实际上企业也变得很困惑。
第三，产品技术含量的增加，导致产品开发过程要很多的企业来同时参与和到同步开发，不是我设计好图纸给你去做，而是在设计过程很多企业要参与，因为我不做零件，我不专业化，比如说发动机上面有发电机，我这里没有做发电机的工程师，我需要那些专业厂同步来跟我做设计，我只提要求，你来给我做，但是这种设计又变得非常复杂，很多企业是在几百公里，甚至上千公里以外，我们怎么去协同，怎么来做。
第四，整个制造业里面实际上有一个计算机，工业计算机的普及，现在的制造业只要好一点的投资里面，所有的机器都是要求用计算机来控制，工业计算机的普及，企业非常需要让工业计算机跟现在的系统资源能够有一个信息共享，这一块我们也觉得是一块非常大的障碍，这是我们企业没有办法去做的事情。
第五，分工细化以后如何去控制质量，99％甚至100％的产品在别人做，你怎么来保证控制整个产品的质量，因为我们做汽车的时候，对质量是非常敏感的，你要保证每个人开你的车，保证15万公里开你这个车不会有问题，整个质量控制变得非常的复杂。
解困：连接世界级管理需要世界级管理软件在这情况下，我们觉得企业就碰到了一个新的困难，既然有竞争力，有这种模式，如何将这种优势更好地发挥。
好几次机会我跟用友软件王文京总裁在讨论，现在的网络技术，现在的计算机技术，现在的软件技术，是不是我们能够与用友共同来找一条能够解决这个中国制造业的竞争优势的系统，但是又能把这种优势充分发挥出来的一个途径，来解决这个问题。早期我也做过一些探讨，我在另外一个公司，不是做发动机的，是做另外一个公司，大概一年销售额有10个亿，利润也是一亿五，我请一帮人做一些简单的远程管理，供应链管理的一些软件，我觉得用了以后效率也是非常好的。
所以，我想，“连接世界级管理”需要有一个软件企业，来给我们打造一个中国制造业的供应链管理平台，以及协同技术的这种平台，来实现我们的一些管理的理念，提升整个中国制造业的这种竞争能力，能够把中国制造业特有的社会文化背景产生的竞争能力，通过软件的方式来更好的提升我们的竞争力。另外就希望把这个中国制造业特有的管理思想、经营理念和运作模式等有竞争力的东西能够融入到这种管理软件里面去。我想做这个事情，不仅仅是为我的企业提升竞争力，而且将来可能很多的企业用了这个软件以后，马上能够完全按照一种中国的系统模式思维来运作，提高整个中国制造业的这种竞争能力，我想这是我想做得一件事，也是我跟中国管理软件企业想做的一件事，提升我们企业的竞争力，提升中国制造业的竞争力。
