爱华网无论是“National”还是“Panasonic”，与“Sony”相比，影响力都相对逊色。Sony的成功就起步于盛田昭夫将自己的公司品牌和产品品牌定为Sony的那一天。Sony易发音，不易混淆，而且简单易记，非常适合在全球发展。因此，松下的这一举措是在向Sony学习，以使其全球化更为深入。2008 年6 月26 日，松下电器产业株式会社(Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)宣布，该公司将于10 月1 日起正式更名为“Panasonic Corporation”。随着公司更名，松下电器计划在2009 年度将国内外所有品牌都统一为“Panasonic”。这一整合，使得源自已故创始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出历史舞台，同时松下沿用了80 多年的“National”品牌也将寿终正寝。松下曾为国际化发展采用了多品牌战略，此次又为全球化回归统一品牌。松下品牌的分分合合，其中的经验教训，值得中国企业深思。aihuau.com 跨国企业遭遇多品牌难题跨国公司在拓展新市场过程中，由于种种原因必须推出新的品牌。比如原有品牌存在问题，难以应用到新的市场。上世纪60年代，松下在海外注册“National”时遭遇挫折，因为这个品牌还有“国家的，民族的”等含义，与当地法规抵触，不得不注册了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已经在其他市场被注册，不得不另辟蹊径。2003 年4月，联想从原来的“Legend”改名为“Lenovo”就是为解决这一困境。有的则是新的细分市场与原有品牌形象有较大差距，需要主动推出新的品牌来覆盖。为了吸引国际高端客户，海尔希望塑造一个顶级家电品牌，2007 年9 月高调推出了“Casarte”品牌。随着公司间并购活动的日益活跃，多品牌共存现象日渐普遍。合并之后两个或者多个品牌的影响力相近，需要同时保留。惠普合并康柏之后，“HP pavilion”是面向高端家用市场的主打品牌，“Compaq Presario”主打年轻及中低端用户，在商用机领域征战的则是“HP Compaq”的联名品牌。宏碁一路通过收购，旗下PC 品牌从一个扩增到四个，“Acer”、“Gateway”、“eMachines”以及“Packard Bell”全部保留，并且各司不同战场。跨国公司如何在并购之后实现多品牌的战略管理是业界一个重要的课题。联想收购IBM 个人电脑业务之后，获得了使用IBM 旗下“Think”品牌的权利，于是在第一品牌“Lenovo”之外，整合“Think”系列品牌花了联想很大精力。联想分了三大步骤：首先是整合职能部门；其次是针对供应链和产品线，通过重新规划，实现协同效应；最后是对市场和销售进行整合。
向Sony 学习“Panasonic”使用的区域是从上世纪60年代的北美市场，延伸到现在的包括中国在内的所有海外市场，品牌的具体内容包括安全、信赖和亲切。“National”品牌源于松下幸之助“为国为民造福”的信念，这个发家品牌适用于日本本国的冰箱、空调、洗衣机等白色家电，而电视机、录像机等黑色家电逐渐开始使用“Panasonic”品牌。松下电器改名及整合品牌的出发点是集中原本分散的品牌资源，提升海外市场的竞争力。多品牌共存源于历史原因，品牌间没有形成战略协作，反而空耗资源。“National”与“Panasonic”这两个品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得品牌资源难以共享，成了供应链发挥协同效应的障碍，导致销售费用增加。无论是“National” 还是“Panasonic”，与“Sony”相比，影响力都相对逊色。Sony 的成功就起步于盛田昭夫将自己的公司品牌和产品品牌定为Sony 的那一天。Sony 易发音，不易混淆，而且简单易记，非常适合在全球发展。因此，松下的这一举措是在向Sony 学习，以使其全球化更为深入。松下在全球海外市场中，使用“National”商标的产品只占松下全部产品销售额的9%，薄弱的“National”品牌影响了松下整体的品牌形象。松下原有名称以及品牌有明显的日本家族企业印象，也无益于松下的国际化进程。松下电器现在集中资源发展强势品牌，主动实施品牌整合，力图实现品牌规模效应。松下选择了既符合企业发展战略定位，又有很强的品牌影响力的“Panasonic”作为其全球惟一品牌，把“Panasonic ideas for life”作为全球统一的品牌概念，赋予品牌“适应数字网络社会”和“与环境共存”的新内涵。品牌整合有助于消除家族企业形象，品牌整合的过程与松下原有的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化一脉相承，而松下的企业文化是核心竞争力之一。实行单一品牌战略后，质量问题的重要性更加凸显，松下还需要加大对质量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作为单一品牌，“Panasonic”旗下一个产品线的问题将有可能影响其他所有产品的形象。松下提出的“制造力强化”是整个系统供应链的整合，包括了从原材料、零部件的供应，到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，为实现全面质量管理提供了保证。松下电器也将重新规划业务流程，需要重点解决的是之前多品牌时代渠道难以共享，导致生产、销售费用增加的问题，以便最终实现协同效应。松下将重新设计组织架构，整合重复零散的事业部为大的事业部，合并“National”和“Panasonic”的营销总部实现快速决策，适应单一品牌的新状况。
