爱华网现代经济，每年都有大量的企业诞生，同时，也会有大批企业倒闭，这就是市场规律，是竞争的必然结果。未来的这种竞争将会进一步加剧。如何在市场中站稳脚跟成为获胜者，是每个企业不得不面对的问题。我们有理由相信，以下的论述对解决这一问题有所帮助。
对未来做出预见未来的竞争并非启始于市场占有率， 而是一场智能领导（intellectual leadership）的战争。 其关键是发展对未来的前瞻远见，并基于这个远见回答以下几个重要的问题：1、在未来5年、10年或15年，我们应该提供给客户何种新形式的利益？2、哪些新能力（包括技能与科技）是在我们提供新利益给客户时所不可或缺的？
3、在未来几年中，我们应该如何改变与客户的接触面？摩托罗拉公司便是一个具有愿景的良好范例。在摩托罗拉的梦想世界中，电话号码将直接被分配到每个人的身上，而不是被分配到各地区；小型的移动电话将可以让所有的人无论在何处，都可以轻易地与他人取得联系，甚至还可以连同影像、资料与声音一同传送。而摩托罗拉同时也以他们的愿景来回答上述三个重要问题：摩托罗拉知道，他们必须增强自己在数位压缩、平面荧幕显示与电池科技方面的能力。同时也明白，要在迅速繁荣发展的市场中尽快取得显著的市场占有率，而且要让全世界的客户，与他们的新产品一样，有着稳定的增加与扩展。那么，一家公司该如何才能够像摩托罗拉一样，发展出属于自己的先见呢？有两个基本要件。首先，管理者必须明了并发展他们公司的独特核心能力。其次，管理者应该将他们的注意力集中在现有产品与服务的潜在功能上，而不是只注重产品服务本身。独特的核心能力是企业参与竞争的基础和资本，而其产品与服务的潜在功能则是在未来竞争中获胜的关键。将梦想与自身的核心能力相结合管理者必须将公司视为一个能力的集合体，而不是事业单位的集合体。在这当中，技能与科技可以促使公司为它的客户提供利益。许多时候，阻碍公司想象未来与发现新竞争空间的原因，并不是它们对于未来的知觉能力薄弱，而是管理者倾向以既有市场的窄化观点来探视未来，这造成了相当显著的差异。例如，本田公司的经理人员是将他们的公司视为一个汽车制造商，还是将它视为一个在引擎与动力传动系统上有着特殊研发能力的公司。持有前者的观点，往往会将未来的产品服务局限在过去的形式，无法进步。如果本田公司只是将自己视为一个汽车制造商，那么他们便会专心致力于制造更多更好的汽车。而后者的观点则会将未来的产品与服务释放至一个更宽广的领域中。若是将本田视为一个在引擎与动力传动系统方面具有世界领导地位的公司，那么公司便会按照这个思路去发展、制造并行销汽车、除草机、牵引机、船舰引擎与发电机等，而不仅是局限在汽车生产。“当一间公司的梦想与其自身的能力结合时”，哈默尔与普哈拉如是说，“那么，一个全新范畴的潜在机会将因而开启。”思考、挖掘产品的潜在功能为了协助管理者预见未来，必须思考现有产品或服务的潜在功能，而不是专注于产品与服务本身。管理者应该问“我们现有的产品与服务能够为客户带来什么利益？”而不是问“什么是我们的产品与服务？”然后，这些管理者就能够为他们的事业发现全新的可能性。例如，如果黑板的制造商自问，“黑板的功能是什么？”他们也许会回答，“在小团体中即时分享资讯。”这样的回答或许会导致他们明白，黑板无法与影印机相连，同时，这样的回答也会提升他们的认知，让黑板嵌入扫描机与影印机的电子板。藉由对产品功能的思维，而不只是思考产品本身，黑板的制造商也许就会创造出电子白板，而不致让日本的大木（OKI ）企业率先发展出这种想法，并主宰了这项产业。寻找年轻的工作伙伴突破性的想法并不容易，因为绝大多数的主管们对他们的企业、产品、服务与市场，都缺乏深谋远虑的眼光，而为了避免这种短浅的目光，则需要以下几个条件：（1）像孩童般纯真的心态；（2）深入的好奇心；（3）愿意以非专家的心态来看待问题；（4）折中主义；（5 ）一种固有的反向思考；（6）客户导向；（7）对于人类的需求有高度的敏感性。这对于那些处身于传统领域中的资深主管而言，是非常难以适应的工作。事实上，那些身处高位的主管，往往经验不够多元化，执著于过去，且深深信奉产业教条。他们是最难发展出突破性理念的一群人。如果真想要创新一些有关核心能力与产品／服务功能的思维，那么就要尽量去寻找那些未经常参与策略制定的人协助。特别应该去找这样的协助者。第一，应该去找那些年轻的工作伙伴，因为他们对未来有极大的影响。应该让那些所谓的X世代员工与华发灰白的主管们相互交换意见。第二，应该去寻找那些位于组织边缘地带的人，因为距离公司总部越远，策略创新的比例就会越高。在那些组织的边缘地带中，最容易发现到那些未受公司制式化规范箝制的想法和理念。这些人因为拥有的资源较少，而更具有变通性的创意。最后，应该尽可能地多与公司新进的人员相处，这些人相当重要，因为他们对产业教条的连结性与忠诚度最低。绘制企业的发展策略结构蓝图一旦找到这些革新人士，就等于得到了所需要的核心能力，所能提供的产品与服务的功能，以及将这些价值传送给客户的方法。而这些正是企业所最需要的讯息，他们将共同构建企业的策略结构。策略结构基本上是一张有关新功能发展、新能力获得、现存能力转移，以及改造与客户接触面的蓝图。意思就是，这是一张能够清楚揭示支撑结构的建筑蓝图，而不是告诉你每一个插座所在的位置。策略结构显示出组织现在必须立即开拓培养建立哪些核心能力，必须立即理解哪些新的客户群，必须立即拓展哪些新渠道，以及立即优先追求哪些发展计划，以迎合未来的需求。策略结构其所要强调的问题不是我们应该如何将收益扩张至极大，或是分享既有的市场，而是我们今天该做些什么，取得何种能力，和如何准备好自己，把握机会在将来的收益大饼上先下手为强。竞争并非唯一法则任何事情都需要辩证地看，正如我们所谈论的竞争话题一样，它并不是企业奉行的唯一法则。但这并不表示竞争原则的错误，恰恰相反，竞争正是经济向前发展的不二法门，问题的关节点在于选择恰当的时机。因为，商业是一种战争与和平共存的状态，各家公司在造就市场时是互补者，而在瓜分市场大饼时，才是竞争者。这种双赢或输赢的关系存在于公司与客户、供应商、竞争者与互补者之间，不要单想合作或竞争，真正要思考的是即竞争又合作的关系。当开始思索这种即竞争又合作的关系时，很快地就会明了所有的参与者在竞赛场中都是非常重要的，每一次有人进场或退场，参赛者之间的关系都会有所改变。我们可以利用这项资讯来增加自己的利益与优势，以此来决定在竞赛中所要采取的态度。必须切记的一点是，当竞赛场中的参赛者有所改变时，竞赛的局面也会一起改变。如果想要改变竞赛局面的参赛者，在行动以前先想想自己将面临的影响和冲击，经过深思熟虑以后，将发现更多的选择，而不会再冲动行事。商业是一种战争与和平共存的状态。各家公司在造就市场时是互补者，而在瓜分市场时，才是竞争者。
