爱华网人力资源管理的核心就是激励，但在实施激励的过程中，我们却常会遭遇失效的困境，这其中的原因是什么呢？
激励没有标的物，忽视激励的目标性Y公司高速增长之后，员工的士气开始回落，人力资源部经过调查之后，认为主要原因在于员工对工资不满意，于是申请调薪。公司高管层经过研究之后，让人力资源部拿个加薪方案。由于这次是普调，人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例，同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就引出了人们的不公平感。先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调，“自己辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么也要普调？”最后闹得涨了工资大家也不满意。什么是激励？简单的说，就是一种管理手段或活动，通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。如果所做的活动不能产生这种作用，那么就是激励失效。这其中，激励关键是要有目标。从公司层面上来说，激励是为了实现公司的战略；从个体层面来说，激励是为了完成某个活动的目标，或者具体的事上。Y公司的根本问题就在于企图通过加薪来调动员工积极性，但是调动员工在何目的上的积极性却不明晰。仅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解从手段到目的的过程如何控制，激励自然会失效。aihuau.com激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求人的需求是多样的，然而管理者却常常忽视这一点。很多简单的管理者认为，“谁不是为钱而来工作的？”，基于此，他们认为人都是自私的，逐利的，最好的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。做好了，就奖励；做错了，就罚。奖罚只有与物质结合在一起才会有效。这就是所谓的经济人假设。然而，也有很多不那么简单的管理者却认为，“人不光是为了钱而来的，毕竟也是社会的一员”，这些管理者主张“以人为本”，他们认为人总是能够自我管理的，而不是总是偷懒的。这也就是社会人假设。不论基于何种人性假设，管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体，而未考虑到不同员工需求的差异化。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是一个由低上升的过程，由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要再到自我实现需要。在同样的企业，有些员工可能正在为物质的需要感到发愁，这时任何奖金激励的效果都会很好，如刚毕业为购房首付的员工可能就是这样。而有些员工可能更关注社会对自己尊重的需要以及自己自尊的需要，如四十多岁在企业里事业小有成就的人们，这时奖金多少无所谓，关键是为什么扣自己两元或没有扣别人的，这关系到自己“面子”的问题。对于同一个人，不同层次的需求也可能在不同时段或不同环境表现得不同。譬如，在某些时段，安全需要最关键，而在某些时段或环境中自我实现的需求最突出。正是因为人们需求差异化才使得激励手段需要丰富化，它要求必须找到员工的需求点。不同类型员工的需求点存在着不一致，而激励手段却简单统一，这一矛盾常常决定了激励效果的低下。
激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性即使能够把握到员工的差异化需求，也未必能够达到激励目的。同一激励手段对于同一需求的员工，所产生的激励效果也可能会不同。我们常常有“零和博弈”的思维惯性，非零即一，有和没有是绝对对立的。加工资能够带来满意，就能够消除其不满意。工作环境改善了，如换了一个更好的写字楼，人们不满意就会消除。但是在上个世纪五十年代，著名管理学家郝茨伯格就对此进行了否定。众所周知，他认为“满意”所对应的不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”所对应的不是“满意”，而是“没有不满意”。能够带来满意的因素称为激励因素，如成就、赞赏、工作本身、责任、进步等因素；能够带来“没有不满意的因素”称为保健因素，如公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等环境方面的因素。在企业中曾经有过这样的例子。一个员工经过自己的努力获得了非常难考的一个资质证书，这个资质证书对公司申报项目时有一定的作用。正是为了能给企业增加这种“无形资产”，这位员工才努力备考取得成功。成绩下来之后，主管无意说了句：“会考证书，不一定会工作，现在高分低能的现象太多了”。从客观上来说，主管这句话绝对没错，但错在了说的环境不对。结果，这位员工非常生气，以至于几年之后还耿耿于怀。对员工来说，考到了这个非常难考的证书。如果得到主管对自己“智力水平”的赞扬，自然会感到满意、自豪。假定平时员工平时不是太勤奋，得到主管夸自己“勤奋”，可能会感到惊喜、满意，但是所有这一切都没有，得到的根本不是主管对其工作的肯定，沮丧是自然而然的。所以说，正确选择激励因素很重要，而正确选择激励时机同样重要。每一个管理者都应该学会让每一个管理行为能随着环境多样性而调整，从而达到激励效果最大化。
激励制度存在结构缺陷
W总是北京一家大型股份制公司的老总，摆在他面前的难题是，工资成本所占比例越来越大，但是劳动效率却没有提高，而且随着企业规模的提高，人们的工作积极性似乎越来越低。这些年，为了提高经营者的积极性和员工的工作热情，公司进行了管理层持股及员工效益工资的分配改革，期望通过股份来激励管理层，通过奖金分配来激励员工，但是W总发现这些措施所起的作用往往只是暂时的，来也匆匆，去也匆匆。企业在激励方面最常见的问题就是激励制度的结构化缺陷，另外还有激励制度应用时的人为化。所谓结构化缺陷，主要是经济激励与非经济激励结构失调。重奖是现在流行的方式，从政府部门重奖企业家到企业重奖技术、营销、管理人才，经济激励在一些企业里往往非常受关注。然而，后来人们发现奖金所起的激励作用有限，甚至有时因为奖金分配不公引起负面作用还远远大于正面作用。依靠onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评所发的月奖年奖，对大多数员工来说成了“保健因素”----少发一点会感到极度不满意，没有少发只是没有不满意，而根本谈不上满意。也有一部分企业仍然沿用传统的作法，对精神鼓励比较看重，强调“爱厂如家，无私奉献”的口号在民企里也会看到。强调精神激励并没有错，几乎所有人都能够说出物质激励与非物质激励相结合，外在激励要与内在激励相结合，这个道理当然是对的。可问题恰恰在如何结合上，我们说的是一套，做的是另一套。许多企业并没有仔细研究如何结合，到了具体操作的时候，往往最普遍不过的就是岗位工资加上绩效工资，而对非经济激励则置之脑后或交给了onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设去了。而且即使采用岗位工资加绩效工资，对为什么要运用这样的工资结构，以及怎样的组合比例为最佳比例，也未做深入思考。因此，在这种缺乏制度研究的情况下，企业的激励方法也自然会遭遇结构性的缺陷，激励失效也就是情理之中的事情了。
