爱华网低调的华为与“三次冬天”
很难想象，第三次“大张旗鼓”的喊出“冬天来了”的华为是一个低调的企业。难道是我们对华为本身就有某种误读？为什么已经搅翻了中国大多数前进中的企业人思想的华为，还会被鼓吹成低调的领先者？华为是一个懂哲学的企业，这在任正非身上凸显的很为强烈。不论是经营战略，还是管理之道，任正非给华为灌输的都是中国式的哲学精髓。“狼狈计划”、居安思危、市场迂回战、全球寻猎等等，太多的理念与做法说明华为正在寻求一种大企业的释放之路，从影响力到领导力，再到“百年生存”。华为的几次“冬天”背后都蕴藏着“春天”的驳论。2000年，华为销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非首次抛出了“华为冬天论”：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样华为才存活了十年。在大谈危机和失败的任正非领导下，华为做了哪些动作呢？华为发动了一个万人毕业生的引进计划，虽然后来实际到华为的只有6500名学生，但是这么庞大数字的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源命题在2000年乃至2003年都给华为带来了比“冬天”更寒冷的考验。意识要到位，但行动可以反向而行。这是目前大多数中国民企正在走的管理怪圈。也许，2000年，任正非警醒华为人，是一种高瞻远瞩，更可能是一种危机管理的指向针。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。在任看来，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。华为的崛起不容易，任正非必须拿出一套先行方案。aihuau.com2004年，仍然是在华为的内部讲话中，任正非第二次指出，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。这次“冬天”正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。而华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。对低调的任正非来说，冬天是常在的，不然怎么能叫低调呢？2008年中国实际上是一个坎坷之年，南方雪灾，汶川地震，等等，整个世界金融也陷入疲软甚至危机。在这样的大环境下，华为不喊冬天反而会让人奇怪。近期参加公司优秀党员座谈会时，任正非的“第三次冬天”适时而出：要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。而2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强。中国电信市场的形势也不错，电信重组接近尾声，3G牌照即将下发，运营商正筹措千亿元规模投资，通信设备商机会备多。危机八年，二次冬天，华为收入从152亿元人民币到125.6亿美元，增长迅猛。而第三次冬天，似乎又是一次“掩耳”的春天的蕴藏。向上的联想与“四点经验”
与华为的低调截然不同的是联想的“向上的、积极的”形象。尽管很多企业将两者作为中国民营企业中最富有使命感的世界级企业进行期待、比较，尽管联想早华为一步跨入世界500强，但人们仍然“萝卜白菜”各有所爱。我们依然能在华为唱响“冬天”的时候清晰地聆听到春天的脚步声。7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位，首次进入全球500强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。在紧接着的“中国企业家论坛”第五届夏季高峰会上，联想总裁柳传志迫不及待地和与会者分享了联想首次进入全球500强企业排行榜的喜讯，并且细谈成立24年间，联想取得成功的经验。柳传志讲了联想的“四点经验”：第一，创造了高科技产业先河，将研究所里的科研成果，从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。联想进入世界500强的这一大步，对于中国民营企业的意义毋庸赘述。我们发现，联想的“四点经验”在总结自己的成功之时，也为走向世界的华为作了很好的注脚。历经了两次冬天的考验的华为与联想的“500强”之路何其相似，唯一不同的是一个业已上市，一个还在观盘。有趣的是，任正非对进入世界500强一直比较谨慎，甚至要求华为人不要谈论“进军500强”的相关字眼，这种低调务实的风格也许与“华为冬天论”是如出一辙的。
人文管理启示录
任正非是一个有狼性的企业家，他深知中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，但又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。“一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。”华为推崇的“冬天”危机管理正欲再一次激活员工的奋斗意识。而柳传志强调的经验也正是将企业的人文管理推向众所周知的层面。正如他所说，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”一个向“冬天”吹响号角，一个对“春天”发出呼喊。两者异曲同工的表达了同一种思想：用人文管理使企业与员工站在一起，从而创造出极大的群体合力。什么样的沟通才是积极有效的沟通？企业高层如何与员工达成同一愿景并站在同一个战壕里？无论是危机激励还是向上的前景描述和分享，这些老总们都在逐步走进员工，都在打破某种看上去无法取消的隔阂。一般情况下，企业的老总在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一名员工沟通的“人文管理”上。但是面对员工数量高达几万人的大企业来说，逐个沟通是不现实的。任正非选择了四年一出的“华为冬天论”，其良苦用心正是要通过有效的“人文管理”方式与企业的每一名员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。资深专家指出，无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业负责人需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在自己对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。一向低调的任正非似乎深谙此道，而向上的联想也不显落伍，两者员工都能与创始人保持着高度一致的企业意识，或许将给我们带来更多人文管理的深度启示。
