爱华网2004年3月25日，温家宝总理在江苏调研时，亲切会见了张近东。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定。温总理向张近东鼓励道：要将苏宁打造成中国的“沃尔玛”。在苏宁“长大”后，更多人对苏宁提出了殷切的希望。连相对低调的张近东也毫不掩饰地在媒体面前展现自己的雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年，保守估计到2010年，苏宁电器会进入‘世界500强’行列。”国外模式的不可复制性而事实上，虽然同为零售业的连锁经营模式，甚至苏宁面对的是中国13亿人口的巨大市场，但国内家电连锁企业的经营模式，在国外没有先例，所以并不好模仿。首先在结构上就不一样。在刚开始的起步阶段，国外的家电零售企业都是以贩卖小商品为主；第二个在商品数量方面，国内的商品数量还是比较少，单看苏宁，现在才将近一万多个品项，而国外，光是一家店面的商品数量加起来就将近4、5万，多的甚至有十几万种之多；第三个是采销模式不一样。国外的家电零售企业与家电供应商企业经过多少年的博弈，已形成一种势力均衡，总部对总部，就是一对一，统购分销，总部统一采购，全国各地分店内部式环绕，但国内的家电连锁行业却恰恰相反。“我们是100个对100个，采购是分散的，下面所有的分公司办事处都在谈采购，因为工厂是分散的。”第四是整个物流配送，在国外大型家电连锁商场，就是顾客自己提货。国内就不行，每个连锁店要负责从送货到安装直至维修整个服务过程，而且是全是免费的。aihuau.com“在欧洲，装一台空调的安装费是空调价格的4倍，在中国安装一台空调多少钱？那是免费的。所以很多模式完全不一样，就只能靠我们自己摸着石头过河。”孟祥胜说。修炼自身内功但显然，曾经呼啸一时的“价格战”模式，随着家电行业暴利时代的一去不复返，产品同质化现象日趋严重，国外零售业连锁巨头相继染指中国市场，正逐渐失效。中国的家电连锁企业必须改变现有的盈利模式，构建一种更为高效的运营，方能从竞争中突围。而沃尔玛的经验，又给了苏宁人以新的启发。当人们总结沃尔玛“天天低价”这一秘密武器背后的奥秘时，惊讶地发现：原来早在20世纪80年代，沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统，并建立起堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。可以毫不夸张地说，正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的传统零售商的不灭神话。面对这样一个用高科技武装起来的强大商业帝国，苏宁人除了敬仰，还有学习。早在1996年，苏宁就建立了客户信息数据库系统，但那还只是限于档案信息的管理与处理。而1998年，苏宁建立了销售业务与财务的联网开票系统，初步完成进销存信息一体化，并成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。真正将苏宁带进信息化时代的，是1999年成功实施的ERP系统。但ERP的成功上线，也是颇费周折。最初，因为软件公司的设计模板是基于互联网公司进行设计的，结果ERP系统在苏宁因网速问题无法运行。之后，苏宁与武汉金力软件合作，直到2000年，苏宁ERP系统全面上线，实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程，组建了全国商业企业中首例集中式计算机管理网络系统。这套系统最大的贡献是解决了连锁企业多点销售的问题，实现了库存与服务的共享。2005年7月23日，凌晨，新街口，长久以来苏宁与国美的暗自较量，终于因国美杀入苏宁南京总营，而爆发为一场中国家电行业史上最为惨烈的血战。媒体是如此评价：“它不但是苏宁与国美的全面交锋，刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入大会战中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对持……”也就在那一年，苏宁意识到，在竞争白热化的环境中，要想立于不败之地，必须从扩张速度与发展规模的较量，转变为从内部优化资源管理中要效益。而另一方面，苏宁正在兴建的投资额将近5000万元的杭州物流基地也必须配以高度的信息集成，才能更有效地发挥效能。用SAP ERP系统抢跑2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的130多人共同组成苏宁电器SAP ERP的实施团队。应该说，SAP ERP项目实施的正式启动，标志着苏宁开始放慢速度，通过推进后台的信息系统升级，来提升供应链的运营效率，同时降低管理成本。为了上线成功，苏宁在这之前做了大量细致的准备工作。有一组数据显示，在系统上线推进的不同阶段，苏宁电器组织了400名项目推进人员，2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。“在如此短的时间，2500人的协同工作，培训扶植24000人的应用，在SAP和IBM全球的ERP实施案例中也是非常少见的。”负责此次上线的SAP集团一方在事后如此评价。
更为重要的是，SAP ERP系统的成功上线，帮助苏宁突破了一系列的管理难题。首先，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。其次，实现了跨公司的管理。原来都是分公司对各地工厂，多对多式的采购、分销造成了资源浪费，成本增加，而连锁运营的核心价值恰恰在于统一采购、统一销售、统一配送。SAP ERP系统的上线就有效地解决了这一问题，把不同主体的公司统一在一个管理平台。第三，实现了跨地区运营。这套系统支持了苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想，完成了企业内部的资源整合和优化。也正是这些，让孙为民说出苏宁进入“世界500强”这一野心勃勃的目标时，更有底气。据数据显示，经过改造后，苏宁仅在开票系统一项，2006年就节约了1200万元。开辟蓝海SAP ERP系统的成功实施，让苏宁似乎找到了家电零售行业中新的蓝海。紧接着，苏宁一鼓作气，先是在2006年6月与IBM公司携手启动“蓝深计划”，计划从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面盘整，借此为苏宁打造一个“高效神经系统”。接着，2007年4月，在投资高达8000万元的系统改造工程全面竣工后，苏宁又先后将三星、索尼等IT产品厂商数据路与苏宁信息系统实现对接。到2007年8月1日，“蓝深计划”中的第一项管理系统开发工程SAP-HR系统在苏宁上线，苏宁电器总裁孙为民认为，这标志着“蓝深计划”正在不断深入。在苏宁2007年年报中，我们发现，尽管国美电器的总店面数已达到726家，但当年的净利是11.27亿元，单店产出1552.34万元；而苏宁电器2007年的总店面数只有632家，净利却比对手高出了几个亿，单店产出也达到2318.04万元。显然，信息化策略已让苏宁找到了新的发力点，而今天的苏宁，正在通往零售之王的路上。虽说，没到终点，就永远不知道谁是冠军，但我们相信，苏宁已找到了通往成功的捷径！
