爱华网美国陆军是知识管理做得最好的标杆组织之一，引来世界知名企业、组织机构争相借鉴。从纯学术的角度考察，美国陆军是拥有用户最多、投入资源最多的知识管理实践组织之一。美国陆军的知识管理不在于哗众取宠、博取宣传，也不是基础性的信息化系统建设，而是实现从“信息化管理”向“知识化管理”转型的组织变革，是军事组织适应知识时代的自我优化、主动升级，是必须真真切切地把知识用在刀刃上。
在未来战争中，胜败将不再仅仅取决于谁拥有最强大的武器，还取决于谁能够更全面有效地找到并使用相关的知识资源，通过“知识优势”取得“决策优势”。为了支持美国全球称雄的组织目标，及避免实战的失败失利和士兵的流血牺牲，美国陆军在知识管理领域进行几乎不计资金成本的投入。
据著名知识管理培训专家谭小芳老师了解，目前企业的产业结构升级、创业型经济的兴起、信息网络技术的迅速发展、知识内容不断增加、技术更新和产业调整致使知识可用性的周期不断缩短、激烈竞争的市场促使企业精心策划产品及其必须的知识资产、企业比过去更加重视利润等等，这些都将推动企业知识管理，并归功于新技术和新知识的应用，所以企业在管理理念上把知识管理看成企业发展和进步之道，意义重大。
企业知识管理就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对各种知识的连续过程管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用已有的和获取的知识资产，实现最大价值。那么，企业知识管理作用是力图能够将最适当的知识在最适当的时间传递给最适当的人，以便使他们能够做出最好的决策。
先了解企业知识的构成，根据知识载体，企业知识分成四类：物化在机器设备上的硬性知识；体现在书本、资料、说明书、报告中的编码知识；存在于职员头脑里的意会知识；固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。所以企业知识管理除了应对企业的信息资源和信息系统进行管理外，还应包括企业技术创新的管理、企业文化的管理、企业员工知识的管理、企业组织和制度的管理、企业固化知识的管理等。
企业知识管理的目标是：通过构建明确的企业战略，采用信息系统和股票期权等技术支持和激励机制，以及设计、构造良好的企业文化的组织形式，发掘固有知识，引导知识创新，实现知识共享，并通过对共享的知识进行有效应用，最终提高企业的竞争力，实现企业的可持续成长。
企业知识管理的内容包括：知识管理方向（价值体系）、知识管理体系（方法和策略）、促进知识管理的企业文化、畅通的知识管理途径、要有支持知识管理的设备和工具、对知识进行监控、知识创造（包括调查研究、集体讨论、战略规划、综合集成）、知识的获取和结构（包括数据和知识数据库、索引、培训开发）、知识分发、知识应用、创新、灵活性和响应能力、客户知识、团体和团队、将知识融入产品服务和生产过程等。而从业务领域着手可以把知识管理分为四个方面的活动：建立企业的知识库，把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产；通过广泛使用信息技术促进员工获取知识；建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化，创造尊重知识的企业内部环境；管理企业的知识资产。
在实施企业知识管理的过程中，一要把握知识管理的原则（知识管理的代价高昂、有效的知识管理需要人员和技术的结合、知识管理的高度政治性、知识管理需要知识管理者、知识管理受益于实事求是和市场、分享和利用知识往往不是自然的行为、知识管理意味着改进知识利用--过程、知识使用刚刚开始、知识管理永无穷尽、知识管理需要知识契约、在信任和程序公正的基础上塑造一个知识共享型的文化、建立新型组织结构）。
而新型组织结构具有的特点是：有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；有利于企业的知识更新的深化；有利于企业集中资源完成知识的商品化；有利于企业掌握对环境的适应能力；有利于增强企业员工的团队合作精神；有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用；是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织；是一种宽松的、民主的管理体制；设立专门的知识主管。二是实施企业知识管理的步骤：分析企业知识管理现状、分析外部环境、决定和制定合适的知识管理战略、建立知识管理计划、执行和评估知识管理战略。三是确定知识主管的工作职责和任务。
知识管理推行一段时间后，往往会出现一个现象：知识库已经建立起来了，也从业务流程方面做了一些融合工作，但“知识”似乎仅仅是知识，或者一些档案，对个人工作的触动或帮助作用不大。知识管理如何持续为组织和个人创造价值，是很多知识管理负责人面临的一个困惑。
要想发挥知识管理的持续效应，除了知识要与业务相结合外，还需要重点探讨个人主观能动作用，单纯的规范制度只能促成被动的知识积累，员工的主动参与才能使知识的价值有更大的发挥。在有知识管理基础的组织中，著名知识管理培训专家谭小芳老师表示，可以从以下方面作一些尝试：
一、建立拥有共同兴趣的内部“知识群组”
每个人在日常工作中，除了接受到日常业务需要的知识点之外，还有一些个人的个性化需求，为发挥每个人在知识管理方面的主观能动性，可以在内部尝试建立若干共同兴趣的小圈子，即“知识群组”，大家可以就某个共同关注的话题进行讨论，同时，为了保证其效果，可以定期以全体参与人员的名义，给出阶段性的知识共享成果，这些成果不一定是与实际工作紧密相关的，但可以推动更多的人参与其中，并对实际工作有一定的启发。目前，很多社会化的信息工具，如博客、微博、圈子等工具，可以很好地从信息技术角度对“知识群组”的实现提供支持。
二、尝试在内部引入知识交易机制
如果只是从知识共享的角度来探讨内部的知识交流，在一段时间内，会出现持久力不足的现象。很多人会认为，“我共享了很多，但我得到的没有我共享的多”。慢慢地会影响大家的积极性，以致于可共享的知识越来越少，参与的人也越来越少。针对这种情况，可以在内部引入适当的知识交易机制，即针对工作中可能涉及到的知识点，进行明码标价，所标示的价格不一定以实际货币形式给出，但可以寻求更多的激励方式，让大家知道进行知识共享是有回报的，组织内部可以定期对阶段性的知识交易情况进行汇总，让大家了解到知识共享的价值，也推动引导更多的人参与其中。
另外，从人力资源的角度，还可以将知识管理引入到个人绩效考核中，给出相应激励措施，在早期进行知识管理工作时，不宜进行“负激励”，即对没有完成知识管理工作标准的个人进行惩罚，而应该多进行“正激励”，即对完成较好的个人给出奖励，动员更多的人员参与。在知识管理推行一段时间以后（比如1年以上），可以适当引入负激励，以内部管理规范的形式，针对不同部门、岗位给出绩效考核措施，实现有奖有罚的良性循环。
但开展知识管理不能进行简单的买卖，更不能谈等价交换，因为很难对知识进行定价，只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了。因为这些知识不分享的话，他们并不能得到任何好处，更不能奠定自己在企业里的地位。
大道至简，知识管理必须能够为基层实践参与人员所理解，才能更好地指导实践。指导实践绝非那些复杂深奥的学术理论模型，而是简单易行的行动策略。简化思路是减少知行裂隙的有效原则，包括：用浅显易懂的语言沟通和描述实践方案，帮助理解，减少观念上的阻力；采用简单有效的实施策略，坚持从易到难、从浅入深，分阶段地推动知识管理；结合企业现有管理基础和条件来选择适用的工具，并持续优化等等。
但简化并非抛弃。我们可以简化知识管理组织结构，可以通过结合和局部调整企业原有考核激励制度来实现知识管理的考核，不是说能够完全抛弃知识管理的组织推动和考核激励，相信如果我们能够在实践过程中意识到所存在的“知行”问题及其根源，对症“下药”，“知行裂隙”问题将会迎刃而解。“明于知，统于行”，使知识管理实施推进能够“知行合一”，从而帮助企业更好地达成知识管理建设目标！
