爱华网经销商面临较高的业务风险，这种风险将不仅仅伤害到经销商自身，也会伤害到汽车厂家。陈育松 2008年7月，作为进口起亚在浙江省的总代理，浙江众诚汽车贸易有限公司因经营问题被查封，致使几十位新车车主无法正常上牌，同时售后服务业务也停止了。这一问题直接影响到了汽车厂家，起亚汽车必须直面浙江众诚留下的用户维修、信誉受损等诸多问题。以上仅是一个个案，但随着汽车市场的波动加大，无论是汽车厂家还是经销商，都感受到了明显的压力。相比汽车厂家，经销商无论从规模、资源整合能力还是抗风险能力的角度来看，均明显偏弱。一旦应对不得法，经销商将面临较高的业务风险，这种风险将不仅仅伤害到经销商自身，也会伤害到汽车厂家。在这种情况下，汽车厂家亟需建立“经销商预警体系”，对经销商业务发展的状况进行有效跟踪与监控，争取将问题发现和消除在萌芽状态，避免发生大的损失。在实际操作中，经销商往往与汽车厂家的多个部门打交道，如销售部、市场部、渠道部和售后服务部等等，经销商的各种业务信息也散落在汽车厂家的各个部门中，缺乏整合与分析，难以及时发现问题。那么，这个“经销商预警体系”应如何设立与管理呢？根据汽车厂家的部门设置原则，一般来说，渠道部承担着渠道规划、经销商选建、经销商业务管理等相关职能，比较适合来建立和管理“经销商预警体系”。aihuau.com从经销商的核心业务来看，预警体系应重点监控4个方面：销售业务、服务业务、运营系统和财务信息。每个监控都应设立立体化的监控指标。以销售业务为例，应该从销售业绩、销售过程和销售人员三维来设立指标。在销售业绩方面，零售整车销量、区域市场占有率、区域市场贡献度、同比增长率、来店成交率等核心指标也应纳入；在销售过程方面，应包括销售服务满意度、销售服务过程执行力、平均库存深度等核心指标；在销售人员方面，销售顾问人均月销量、人员稳定性、人员素质与经验等核心指标都应纳入进来。监控指标体系搭建好之后，数据采集是基础工作，这方面应有效整合汽车厂家各个部门的资源，避免重复多次地向经销商索要数据，同时尽量做到电子化和软件化，可以有效提高数据采集效率。在数据采集的基础上，分析工作更为重要。对经销商的监控与预警应从横向和纵向两个方面来分析。横向来看，经销商的表现与同体系经销商的平均表现有何差异，与其他品牌的经销商的表现有何差异，这些差异是否在正常波动范围内，是否有突变指标；纵向来看，经销商这个月的表现与前几个月相比有何变化，这个月的表现与去年同期相比有何变化，这些变化是否在正常波动范围内，是否有突变指标。从以往监控的经验来看，人员因素的突变往往蕴含着企业运营变化的丰富信息，值得汽车厂家重点关注。经销商核心人员的调整、人员表现的突然变化，往往是过程执行力和业绩变化的先兆。通过这些关键指标的分析，及时发现经销商运营过程中存在的问题，提早介入，可以有效避免渠道产生大的波动，对汽车厂家和经销商都是有利的。
从更大的视角来看，“经销商预警体系”仅仅是“经销商全生命周期管理系统”的一个组成部分。为了不断保持和增强渠道的竞争力，汽车厂家应该对经销商的整个生命周期都给予系统的关注与分析。经销商从招募、选建、日常运营到调整淘汰，就像人的一生一样，是完整的生命周期，从婴儿、少年、青年、成年到暮年，不同阶段所面临的问题和调整是完全不同的。汽车厂家应该对这个过程给予积极的管理，在有效的信息采集的基础上，分阶段采取有针对性的措施，有效缩短新经销商的成长过程，并争取老经销商的“年轻十岁”。
