爱华网作为战略大师的哈默，是不屑于说什么“细节决定成败”之类属于经理层的话的，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然，借《管理大未来》，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说：写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在因特网的时代，我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？这本书的重点并不在此，但我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中真正获得收益，那就需要明确两点：aihuau.com第一，关键不是管理创新与否，关键是创新了，企业获得什么，不创新，企业失去什么？没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。第二，中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的，那就是中国的管理理论大大落后于中国企业的发展。所以，也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方企业的。但是，企业创新的原理是相同的，懂得这种原理进而推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。
怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹——比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然领导”的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等等，来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分，在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。从这种逻辑，我个人认为才能真正把握这本书的主线：好报有好人——你想要创新型的管理吗？那就让创新的人获得较多的利益，你想要更多的创新吗？那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样：“谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工像企业家一样工作！”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。”当然，以员工作为管理创新的主体，员工的收益并不完全表现上金钱上，像对使命的追求，像对决策的参与，像社区的共享与分享，甚至像经营员工的想像力，建立起快乐工作的环境，都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量！管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测，或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益，这不就是网络时代对管理的最大挑战吗？
