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如何让不同系统之间的数据“发生关系”，让业务流程‘流’得更快，已经不是简单的集成就能够解决，SOA提供了解决问题的架构长安铃木作为大型汽车制造企业，十五年的IT建设，形成了30多个大小管理信息系统，如此大的投入没有真正给长安铃木带来业务的敏捷，却带来一系列的烦恼，甚至由于流程的问题影响到产品开发，导致新产品延后上市。经测算，产品推迟上市三个月，虽然长安铃木是做经济型轿车的，平均每台车8万元，保守估计，3个月5000台车，直接影响销售收入4亿。长安铃木希望，在下一个产品的开发过程中能够把这个问题解决掉。按需开发带来的烦恼aihuau.com重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称长安铃木）在建厂一开始就秉承日本企业先进的管理理念，注重以IT手段提升企业的管理水平。从1994年到2002年，由各个部门提出一些需求，然后由信息系统部来进行开发。陆续引进和开发了ERP、PDM、OA等等30多个大小管理信息系统，涵盖了生产管理、售后服务、品质检验、采购管理、设备管理、财务管理等各领域。按需开发的结果是，导致公司内部存在很多的信息系统，单由技术中心开发的信息系统就达五六个，每一个系统和其他系统之间没有交集，成了独立成长的信息孤岛；不同的部门之间各自形成标准和规则，成了彼此隔离的业务团队。随着对IT系统的认识和使用的逐渐深入，各部门用户对信息系统提出了进一步的要求。比如不同系统之间的数据漫游查询的需求以及实时报表快速部署的需求等等。虽然有这么多的信息系统，但却没有起到决策支持作用。企业高层时常会提出一些需求，IT人员需要根据这些要求随时从海量数据中找到需要的数据。比如说领导问到单车成本已经降了多少？IT人员需要到PDM系统中找已经国产化的零件，国产化之后的价格和PDM的价格差，要从采购系统中找出这个零件和哪些车有关，哪些车降了多少钱，生产了多少台，把这些数据快速算出来，构建报表展现给领导看需要花费他们大量的精力。长安铃木在一些关键业务，特别是产品开发、跨平台的数据库维护和协同处理，以及围绕产品开发的动态过程等，没有明确的规则，没有建立跨部门、跨平台的流程系统。现在公司的PDM和ERP没有数据参数的通道，要实现流程信息和各系统之间的数据交换，无法消除人为的错误，提高各系统数据的一致性，这就导致了公司信息系统的混乱和低效。实际上早在六年多前，技术中心技术管理所所长连明源就注意到公司的产品开发过程存在问题，正常生产情况下，对产品开发动态过程的把控需要信息化的支持，但当时公司在这一块几乎没有任何支持。烦恼后的反思不同用户对于信息系统的应用需求是不一样的，普通用户更希望直接通过信息系统的前台获取信息进行业务处理；专业用户却需要通过后台获得更多的数据进行业务开发和应用；而企业的高层领导则希望通过系统抽取相关信息，通过系统进行汇总、分析，形成管理决策信息，便于企业经营决策分析。长安铃木的关键业务系统有四个，包括ERP、供应链管理、分销系统、车间制造执行系统。原来的系统与系统之间只是通过流程进行控制，在数据层面还没有做到集成。流程控制通过人工操作，数据的互动通过纸质或电子介质传递，而不是直接和相关的应用系统进行连接。系统间连而不动，就有可能造成系统间数据的不一致，或数据更新的延迟。不同系统之间的数据不容易“发生关系”，面对各部门、各层面人员的报表实时产生的强烈要求，传统系统的智能化不足，无法兼顾不同用户的应用特点。流程和数据系统分离带来的代价是，大量重复的手工劳动，管理效率低下，管理成本高;数据不一致，准确性差，不能实时统计数据。能否让业务流程“流”得更快，能否确保项目主管实时掌握业务进，能否确保业务执行不出现缺漏、混乱现象，能否为管理改进提供数据支持？如何破解这些问题，已经不是简单地将各个独立的系统信息加以集成就能够解决。引入SOA 长安铃木的关键核心系统已经实现了以ERP为中心，集成DMS，覆盖整个供应链管理的系统架构。但是，目前所遇到的一个很大的问题是产品研发过程中的流程管理。“因为我们的发展过程已经从公司成立初期的引进外方的成熟产品，到目前发展到与外商同步开发产品阶段。我们在做一个新产品开发的时候，实际上有几百种零件都在同时做本地化工作。每一个零件的本地化过程会涵盖公司的设计、品质、生产制造、采购和制造车间等关键部门，这种跨部门的协同和流程在开发的过程中是非常重要的。但是，几百个零件同时在做的时候，就难免会出现一些流程的断点，或者在某个业务部门出现问题，最后的结果是影响到整个产品的制造或上市时间，这是我们面临的最大的问题。” 长安铃木信息系统总监董斌坦言。为了更好解决流程管理中存在的灵活性不足等问题，2007年10月长安铃木引入SOA架构来改善流程管理。“我们的目标是解决整个公司级的流程管理，流程管理系统能够直接在流程的关键节点将相关数据直接与应用系统产生交互，解决数据处理及时性和不一致。” 董斌说。作为引入SOA构架的决策人之一，董斌坦言选择的过程比较复杂，“SOA毕竟是一种新的理念和新的系统服务模式”，最终，长安铃木选择了IBM的解决方案。许多企业可能是采用SOA解决这样的问题，但是长安铃木发现部门之间很容易脱节，并且流程的灵活性很不够。原来的流程可能是片段的，不能自动触发相关流程。比如在价格产生前，采购部门要对供应商相关过程进行控制，按照原有的流程，只有价格决定后再在系统里输入，也就是实际的价格数据并不是直接通过流程写到应用系统中的。长安铃木在引入SOA后，并没有抛弃原有的系统和模式，而更多的是应用SOA构架理念对系统进行重新梳理和组合，从而更好地对公司管理流程进行优化。沿着SOA方向前进SOA引入后，就是服务的具体实施。长安铃木对原有的开发流程进行优化，原来可能是部门与部门之间的流程有断点，现在是站在整个产品的开发过程中，从拿到设计任务开始，这个零件是要继续进口还是自己开发，就要到整个流程中去驱动，一直到把整个产品最后出来，把它打通。通过流程的优化以后，在流程和原有的用户系统实现交互。核心业务系统，EPR也好、供应链管理系统也好，暂时这些系统不会切换到SOA架构上。那么，通过新的流程，在关键的流程控制点形成相关的系统业务数据以后，实现与后台业务系统直接的数据交互或集成，解决了系统与系统之间数据维护的及时性和不一致性问题。长安铃木原有的流程是分散在各个部门里，等到问题暴露的时候已经迟了。通过新的流程优化，对整个流程进行监控，这就意味着可以发现整个流程上的一些点是不是已经出了问题，从而提前进行干预，保证整个产品的进度，实现数据的监控。董斌笑言自己边实施边学习，“SOA真正投入使用还是需要过程，不可能如搭积木一样简单。”他说，一方面，因为涉及到公司级流程，关系到各个部门的工作方式以及管理流程，需对企业的应用需求进行重新梳理和优化；而另一方面，SOA是个新的构架和理念，包括开发人员在内，学习使用和进行实际开发都有一个过程。何为SOASOA 是面向服务的架构，既是一种IT战略，也是一种商业战略，它把包含在各种企业应用中的分散的功能组织为可互操作的、基于标准的服务，而这些服务可以再被迅速组合和重用以满足业务需求。IBM软件集团WebSphere软件、SOA战略、渠道、市场全球副总裁Sandy Carte认为：与其说是一种技术，不如说是一种的思维方式。它是一项大胆的基础架构变革议程，表达如何通过技术和协同工作来实现文化变迁。它的普及不是大规模宣传的结果，而是对SOA作为一种使业务和IT系统更密切结合的演化的认知。这种演化是震撼的，必将为企业的成功带来深远的影响。
