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从本质上来说，未来公司组织的终端，输出的不是产品，而是一种无形生活方式未来的商业生态，就好比是“农村集市”——集市形成了农村人最重要的一种生活方式，重要的不在于你的顾客是谁，而是你要把产品摆到这个集市上，产品形成集市，反过来所有产品都从中受益。这其中，当我们去观察集市中的一个人——譬如一个老农民——他是怎么做的？他会吃碗馄饨、看看戏剧、再买件新衣服，显然，这一连串的产品（馄饨、戏剧、新衣服），原本是彼此分离、毫无关联的，但是现在，它们却在一个老农民“逛集市”的生活方式中，被串联了起来，成为了彼此支持的关联产品，形成了生活方式的商业生态，一方面，它意味着顾客个体的消费，并不是受到企业产品的指引，而是受自身生活方式影响；另一方面，它意味着独立的产品，并不能够形成强大的生活方式，而是需要不同产品的通力合作。也就是说，“未来公司”的模样，取决于公司（个体）所处的“生活方式”在商业生态中的位置，它意味着这样一个新的商业事实：未来的所有企业，将不再是输出（有形）产品，而是输出（无形）生活方式！当然，这并不是说基于生产制造产品的传统企业，将在未来消失得无影无踪，而是代表着未来的每一个企业（个体），存在着三种基于“生活方式”的生存方法。第一种，凡是独立生产制造产品的企业个体，都需要将（有形）产品，镶嵌到（无形）生活方式中。牛奶和牛奶是相同的，而牛奶是摆在早餐桌上、还是深夜时分来喝，才代表着生活方式和生活方式的不同，也代表着牛奶和牛奶之间的区别。就如星巴克公司一样，它将一种咖啡产品装进了一种生活方式中，才意味着咖啡有了新的市场意义，也就是说，中国人并不是因为喜欢喝咖啡而走进了星巴克咖啡店，恰好相反，中国人是因为喜欢星巴克的“第三生活空间”，而慢慢习惯了喝咖啡。当然，最糟糕的事情，莫过于将（有形）产品，错误地镶嵌到一种不恰当的生活方式中，它代表着企业先定义产品、后定义生活方式的逻辑次序错误。第二种，凡是独立生产制造产品的企业个体，都需要打破产业边界、企业边界和产品边界，围绕着一种共同的生活方式而进行合作，因为绝大多数的企业个体的产品，几乎都很难独立形成有商业价值的生活方式。就如同微波炉和速食品一样，前者是家电行业、后者是食品行业，但是，在一种“厨房生活方式”中，它们却成为了名副其实的合作伙伴，因为没有速食品的畅销，微波炉也就没了用武之处，反之亦然。因此，“生活方式”总是会串联起一系列原本不相干的企业或产品，就如同那位逛集市的老农民一样，当一个顾客按照自己的生活方式运行时，他就会自然而然地串联起大量不相干的产品来，而缺少了这一连串的产品配合，也很难形成具有商业价值的生活方式。当然，只有当企业（个体）界定了自己的生活方式，它才有可能找到新型的合作伙伴在哪里！第三种，未来最有价值的公司，也是最重要公司的一种存在状态，直接创造出一种崭新的生活方式。就如同Google公司一样，当它创造的网络生活方式越是流行、影响力越大，意味着它的商业价值就越大，同时，Google所创造的生活方式影响力越大，就意味着它将席卷进更多的企业、更多的产品，由此，也就形成了我们今天所倡导的“商业生态”，即：在一种“生活方式”的商业世界里，企业之间和产品之间，不再是“你死我活”的激烈竞争，而往往是“共荣共损”的合作关系，它意味着企业（个体）单打独斗的局面终结，也就是所谓企业（个体）核心竞争力局面的终结，意味着未来“合作比竞争更重要”。aihuau.com事实上，即使是对于传统工业企业来说，产品也不仅仅是产品，而是具备了改变或创造社会生活方式的功能。你不能简单地这样说，老牌铁路公司的产品就是火车，顾客满意就代表着产品的全部意义，事实上，火车不是火车，而是彻底改变了“父母在、不远游”的农业时代的生活方式；同样的，你也不能说洗衣机就是洗衣机，事实上，洗衣机之所以能够成为畅销产品，在于它“解放了一双劳动的手”，将人们（尤其是妇女）从繁重的家务劳动中解放出来，从而间接和变相地创造出了休闲生活时间和方式。当然，在今天，“水”(矿泉水)能够成为一种不分目标顾客、不分男女老幼的畅销产品，本身就是一件不可思议的事，它只代表着一个商业事实：水不再是水，而是代表着一种健康的生活方式，换言之，健康的生活方式越流行，“水”(矿泉水)才会越畅销。确实，在过去，我们总是这样认为：企业组织具有输入端和输出端，其输入端吞进的是人、财、物，其输出端吐出的则是显见的产品。但事实上，企业总是通过有形产品这个载体，悄悄地改变或改善着我们的生活方式，因此，从本质上来说，企业组织的终端，输出的不是产品，而是一种无形生活方式。显然，从“创造生活方式”的角度来看，海尔目前所进行的“内部市场化”变革，对于破解传统的权力组织结构来说，有巨大的贡献价值，而从企业未来必须创造生活方式的角度来说，则意义模糊、甚至可以说意义不大。据此，我个人猜测，张瑞敏先生推行“内部市场化”的动机，很有可能是出于“效率”或“onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效”的考虑，而与如何应对未来、尤其是如何看待未来新的商业生态，并没有必然的关联。一个显著的证明是；当海尔成功地进军了美国小冰箱市场之后，却感叹到仅仅是成功进军了“非主流”的冰箱市场。事实上，我们从来都不能这样说，“厨房生活方式”（大冰箱）是居家的主流生活方式、而“客厅生活方式”（小冰箱）是居家的非主流生活方式。也就是说，海尔目前成功进军的美国小冰箱市场，完全可能或可以成为冰箱的主流市场，海尔完全不必自卑于目前所谓的非主流市场，因为在未来人们居家的生活方式中，“客厅”生活方式，完全可能战胜“厨房”生活方式，当然，前提是：海尔必须精心精力“经营”所谓非主流的客厅生活方式，才可能使小冰箱市场成为主流市场。确实，你是习惯早晨喝牛奶、还是晚上喝牛奶？就是这么一个不起眼的生活习惯，却将牛奶产品区分出了“早餐奶”和“晚餐奶”，我的意思是，相同产品因生活方式不同而不再相同，它不代表着传统的新产品或新技术的市场意义，而只是代表着生活方式不同所带来的市场价值。确切地说，是你的生活方式，决定了企业产品的命运。因此，“未来的公司”，它再也不是单纯输出一种产品了，而是必须地和恰当地输出一种生活方式，几乎找不出例外。即使是老牌石油公司、钢铁公司、汽车公司等等也是如此，只不过，它们是将有形产品镶嵌到了一种无形的生活方式中；当然，新型的信息与知识公司更是如此，它们甚至无须借助有形产品，直接输出一种生活方式。孙景华早年为新闻记者，后下海经商，从事私人企业经营管理十余年，公司旗下曾拥有通信寻呼、航空游览、现代农业等多家企业。现为清华大学总裁研修班客座教授、清华紫光集团教育管理中心首席管理咨询师，已经出版《永不消失的责任》、《中国人的管理逻辑》等专著。
