爱华网IBM所经历的三个企业核心价值观时代，其实在揭示一个大道理——企业百年长青的秘诀无非是适时而变，不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略美国学者威廉8226;詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。”近期，IBM和苏宁成功地启动了一项投资达3亿元人民币的信息化项目，IBM将帮助苏宁电器进行管理体系和信息化系统的整合。每个公司能签到这样大的一个单子都肯定会高兴。但同时，我们也要承担客户这份信任所带来的压力。客户如此之高的投入当然不仅仅是用来购买IBM的服务器、软件产品的。苏宁的目标是打造一个强悍的“后台”——一个可以实现企业战略构想的后台；一个可以让公司具有“别样竞争力”的后台。我总听到有人在问，IBM卖了PC后究竟在卖什么？我想苏宁的这个例子很能说明问题：帮助客户带来价值，是IBM始终如一的价值观，在这种价值观驱动之下的IBM员工，才有可能成为“成就客户”的伙伴。很多人记得IBM的超级计算机和卡斯帕罗夫下棋，记得IBM发明了PC。不错，近百年的公司历史上，IBM在IT行业里建树多多，也有很多令人称道的技术、产品、人物。从最初的卖量具到今天的“卖价值”，IBM百年长青的秘诀无非是适时而变，不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略。这一点相信大多数企业的领导者都很清楚。不过我现在要说的是这种“适时而变”的另一方面：根据不同的市场环境和业务模式调整企业的核心价值观，可能说onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化大家更熟悉。核心价值观，顾名思义也就是企业文化的核心组成部分。IBM的成功，也正是得益于拥有了一种核心价值观，并且内化为员工的思维和灵魂，外化为员工的行为和习惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业的核心竞争力。从实践来看，这是企业成功并得以持续生存发展的一个共同经验。让我们一起看看IBM曾经经历过的三个企业核心价值观时代吧，从中我们或许能找到一些问题的答案。在IBM的创始家族沃森那里，他们用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业 技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的IBM真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好得出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“尊重个人、追求卓越、服务顾客”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。IBM正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。aihuau.com但是到了20世纪末，世界变了。通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样了，客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢心了。这次，IBM的动作慢了。由于对市场的错误决策等原因，IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业等。专家使IBM忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命。 郭士纳对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品，而是包括产品、技术、服务，以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验
整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点，经过10年的救亡图存，IBM浴火重生。今天的IBM是一个时时刻刻都在思考创新的企业，不但在自己的企业内部创新，而且还联合全球不同行业的专家、学者和官员们协作创新；IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展，而是关注如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。简单地说，今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品，而是着眼于用 IBM的种种优势(这些优势包括产品、技术、服务以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验)能够给客户带来什么样的价值。这种价值多种多样，可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理等等。这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂得多。2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为IBM的核心价值观。IBM希望成为一个全员创新的公司，成为客户首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是IBM自己获得成功，更重要的是帮助客户取得成功；最后，“诚信负责”，则是IBM无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和客户最值得信任伙伴的关键。不同的业务时代，IBM的核心价值观都在适时而变，而且总能对企业的业务产生巨大的推动作用。关于如何制定与企业相得益彰的企业核心价值观，以我在IBM多年所见所闻，对企业的管理者们有几点经验之谈：——企业文化是企业自己的“性格”，没有好与坏，只有适合与不适合；——这不是一蹴而就凭空臆造的，是要考察企业方方面面的相关信息而后提炼的；——依靠一个团队的智慧，而不迷信个人；——要知道如何利用企业的HR和PR部门。钱大群(DC Chien)自2007年1月开始担任IBM公司大中华区首席执行总裁，掌管IBM公司大中华区包括中国大陆、台湾与香港三地之销售、研发、采购、营运等业务。钱大群目前还是IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛(Sam Palmisano)所领导的IBM整合与价值团队中(IBM IVT)的成员，该团队为IBM整合的业务模式和IBM价值提供决策支持。
