爱华网在蓝鼎咨询的创始人韩永生看来，用管理会计的思维算算企业账，咨询公司和企业就都找到了各自的蓝海，新型的咨询公司之所以敢按效果收钱，源于其摆脱了商品化陷阱尽管中国的管理咨询业是个朝阳产业，但同质化的拼杀背后鲜见创新和突破，到头来免不了上演相煎何太急般的无奈与价格战。猛然间有人跳出来说，我们跟传统咨询不同，我们不用报告换钱，我们有信心等企业看到效果后跟我们分钱！这些话里面有多少妄言的成分？其背后有什么样的理论和实践支撑？本刊记者就此采访了蓝鼎管理咨询创始人韩永生，看蓝鼎如何找到蓝海，这片蓝海给咨询业带来怎样的思考。走出以产品为核心的商业化陷阱《新智囊》：许多业内人士认为中国咨询行业的发展现状并不令人满意，咨询公司在帮助企业做管理，但自身的管理差强人意，咨询公司在帮助企业做管理创新，自己却陷在红海之中苦苦挣扎，甚者为了抢单不惜打起价格战。此时你却认为找到了管理咨询的新路径，凭什么下这样的判断？aihuau.com韩永生：所有人都知道客户需求的重要性，但往往看到的只是表面需求。咨询公司应该去找到企业客户藏在表象背后的需求或者麻烦，把这些问题解决了，企业的改变立竿见影，咨询公司挣钱也理所当然了。比如，我们发现对于快速消费品行业“可靠的快速反应”，是他们最重要的需求，认识到这一点，帮助他们具备相应的能力，帮助他们摆脱商品化的陷阱，我们也就摆脱了红海。我们曾经做过一个企业，财务状况不太好，它的运营费用三年超过它的边际利润。库存，高额的库存把利润都消耗掉了，企业没有现金流！虽然财务做出来的是利润增长，但实际钱根本没到兜里，这种形势非常严峻。利润不是来源于有效的产出，而是来自对制造费用的控制，比如工人的工资。企业在市场上根本没有突破，但是通过内部控制等方法带来一点利润。那么企业如何找到出口，利润如何增长？库存的周转天数，原材料库存，都在增加。满车间都是货，堆积如山，企业大量的资金其实都跑到仓库里头去了。每年要拿掉将近一千万的钱用来做库存。加上坏账，一年一千五百万的利润就被消耗掉了。那么，大量库存从哪里来的？产品创新有时会带来麻烦。客户有需求企业就要不断地开发新产品。几千种类型的产品，一方面造成大量库存，一方面客户要的可能又不是企业留存的产品。这成了普遍现象，根本预测不了生产的变化。批量订单越来越少，甚至消亡，多品种小批量是未来趋势。三天之内的紧急订单越来越多，占到25%，企业缺乏战略，什么客户都要，什么订单都接，所以只能用库存去对付，由于准确率只有45%，所以库存就更多，交付就更困难。一方面大量库存，一方面订单丢失。库存一多，整理库存的成本就会很高。另外，工厂实行计件工资制，如果产品变来变去效率就会下降。所以一般企业希望订单来了三件他们生产三十件，交付期变长，剩下二十七个代制品就成为库存。时间越长准确率就越差，形成一个循环，然后又要堆货。如果解决问题，第一要转变观念，控制准确率，控制投量。要三个产品就做三个，不许做三十个。增长计划要和客户计划做协调。这就是我们给这个企业开出的药方。如果和客户产销协调，预测的准确率就会提升，就可以提前知道交付期，使得要货的周期时间拉长。标准化可以减少时间。变成小批量生产也能使得大部分订单来得及现货现做。再加上现场对订单的反冲管理，提单先做，企业预测的准确率就会提到95％以上。另外，对现场库存的控制以及标准化的管理手段，这个企业的年产库存将下降一半。这是我们实践过的一个小例子，从观念上，入手就不是传统咨询的做法，而我们给企业带来了明显的改善效果。《新智囊》：一些从事过管理咨询的人私下里讲过这些话：“管理咨询的作用是“锦上添花”还非“雪中送炭”，对此你有什么理解”？韩永生：雪中送炭和锦上添花都是好事，但往往你解决了别人的麻烦事，解决了他的基本问题，更能够打动你的客户，因为你关键的时候帮助他解决了关键问题。比如让企业控制批量生产。如果做加法，企业去创造利润就好了，但创造的利润都被库存所累，就成了企业非常重要的内耗，前面如何冲锋陷阵，都会被后方耗尽，最终把创造利润的可能也消耗掉。以前工人是计件工资，产量越高赚得越多。但如果产量多了变成的是库存而不是利润，那么就要把工人的收益方式进行改变。这样生产计划和客户计划相协调，准确率提高了，提前知道了交付日期，然后缩小批量，企业大部分订单就能够落到企业能周转的范围内。但也可能产生负作用，就是工人用很短的时间干完活，没事做了，日本企业的经验就是让工人到需要他们的车间或者环节去做工，同时还让工人们得到了一工多技能的培训。类似这样的问题，我们都会在现场跟客户讨论，讲科学思维，寻找合适的解决办法。最后方案是我们和客户达成共识，一起确认的，实施起来也没有阻力。我们的思路就是用快速来满足可靠，而不要用库存满足可靠。卖快速的钱，摆脱红海，然后创造蓝海。我们之前做过的那个企业，经过我们的咨询，最后交付期提到90%以上，库存下降了一半,不加人不加设备的情况下，产能提升30%。这是非常大的一个变化，然后我们再跟企业结算，按照效果企业跟我们三七开或者以相应的比例付费。《新智囊》：你目前做的案子主要还是制造企业，这些思维方式和操作方式对于别的行业有借鉴作用吗？韩永生：用一种逻辑化的思维来分析和解决问题，这叫思考程序。革命性的思维方式是超越行业和具体企业的，正确的思路必定会找到对应的实践。
比如计件工资以前是工人的指标，工人有达成任务的压力，企业不能让机器空转，得让工人忙起来，但现在看，工人忙未必一定是好事，可能忙出来的是库存。时代变了，有时候可能“歇了，才能赢”，“忙”并不等于效益。管理完全可以量化进行。这就是管理的科学，我们从科学的逻辑上一定能够得到结论。所以我们的咨询是可以直接看到效果的，所以我们敢说，如果咨询达不到企业预期效果我们不收顾问费。作为咨询公司，需要粘住客户的一项重要需求，不能老想着产品、质量、服务、再服务，看看能不能找到竞争对手不能一下子找到的点。从这一点来说，其他行业也是适用的。以前企业和咨询公司的大量注意力集中在商品本身上面，我们要做的是跳出商品化的陷阱。企业都在做产品创新、质量改善、服务优化等等同样的事情，拼到底可能拼出的是价格战。其实跳开去，从客户不同的需求中找到企业自己的价值才是一条出路。要用逻辑性的思维和概念来解决问题。捅破误区，改变观念《新智囊》：跳出商品化陷阱，说起来容易做起来难。如你所说，企业一定会老是想着产品、想着质量、想着价格、想着服务，但客户除了这些问题以外的需求是什么呢，从哪个角度去想会找到关键点？韩永生：这个关键点就是研究客户的一项重要需求。比如，企业通常的观念是：管理的时候希望所有人都忙着，花了这么多钱买了这么多设备，一天用不了几个小时，这叫浪费。工人坐在那里没活干，这叫浪费。而其实换一种思路发现，以往的经验可能一直是个误区，很多时候一定要让工人歇，歇着才能快。企业的炉子二十四小时不停，企业一百个工人忙不停，不但消耗了基本成本，还造出了库存。这也是成本会计和管理会计的区别。以往的成本会计这样计算，库存等于资产，而管理会计认为，库存等于负债。这样算下来思路就转变过来，变成了不做更合算。它的本质在于管理会计和成本会计的差别。《新智囊》：你觉得您的咨询和所谓的传统咨询最大的区别在哪里？您认为咨询应该是当脑还是当手？韩永生：我觉得我们更讲求客户的价值。传统的咨询方式是企业花钱买一个业务流程图或者相关的一份咨询报告，很多是形式主义，咨询效果到底怎么样不知道，不对结果负责。我们可以给客户带来实实在在的价值，我们可以给一个实实在在的承诺，这是很大的一个差距。我们与传统的咨询本质不一样，因为对事物认识的本质就不一样。形式上我们也做信息化、KPI、流程、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，但把这些当成工具，而不是传统就这些问题谈这些问题。传统咨询感觉在卖药，对绩效等问题背后的研究不够，比如平衡记分卡，如果不从系统考虑，设计不够，什么卡都没用。对于企业来说，观念是个大问题，首先要告诉企业新的观念，改变他的KPI，通常第一个制约是思维，对错的问题，第二个考核的是制约，第三是改掉错误的流程，以前是用局部观看问题，现在要用系统观来看待所有问题，这样就不会犯把现金变成库存的错误。 咨询要和企业共同成长《新智囊》：你认为管理咨询业的未来是什么，是否能建立起和企业的一种新型关系？ 韩永生：我们跟传统咨询公司不一样，不写咨询报告，更多的是在讲PPT，当然这首先基于大量的数据支持，然后逻辑图其实是最佳的方式。这种推理的逻辑、严谨性，他们可以自己进行补充。以前人家给我们挑问题，我们会拒绝说，我给你一个好的想法，你却给我挑刺，但现在就完全不是了。我们会发给大家不同颜色的笔，红色是问题，黄色是解决提案，绿色是讨论结果。然后他们会给我提问题，然后大家一起画出问题和方法，最后形成报告方案。这样做的另一个好处是， 参与的人觉得很有成就感。问题解决了，又不是厚厚的报告，老板满意，每个参与的人也都认可。数据都是企业自己的人帮助我们搜集的，然后他们接下来就会去找证据证明一些数据和方法的成立，就像公安侦查一样地找证据，逻辑严谨，事实一成立，基本上事情就成了。传统咨询公司喜欢做假设，而假设没有数据的支持。我们更像中医，系统搭脉，讲求“平衡”。中医的思考，西医的方法。出现头疼脑热，会用数据把它们联系起来，然后找到背后的问题。做问题做到这个地步，就能做到“四两拨千斤”。我们干嘛冲进去呢，“启动企业、激活企业”是最好的方式，让他们用科学的方法和逻辑达到自己的目的。有些问题把它看透了之后，就会很简单。当然，企业也会按效果给我们付费。很多企业越是成功，越是难以变革。赚钱速度快，增长率高，其地位遥遥领先。而我们现在急需要帮助那些亏损的，急需要钱的，没有能力借款的，追求加速度的企业。它们才是中国的未来。蓝鼎公司希望做成一个创新的公司，希望能够把咨询产业化。然后咨询公司跟这些企业一起成长，比如拥有股票和它们一起上市等。我们应该扶植这样一批企业，和它们共同成长、共同培养未来。韩永生中国著名战略与流程专家，蓝海战略资深研究专家。中科院管理学院教授、博士生导师，工业管理研究中心主任。2001年至2006年间曾担任雅戈尔集团副总经理，为雅戈尔围绕蓝海战略的IT技术实施的信息化咨询项目成功落地，获得2003年中国杰出CIO最佳效益奖、2004年中国企业信息化杰出CIO奖、2005年推动中国信息化进程突出贡献奖。2005年被中国管理咨询网评为中国十大咨询师。 担任多项国家863重大项目的研究，获得2004年度科技进步二等奖；曾经为华为集团、成飞集团、杉杉集团等数十家大中型企业做过战略管理和流程再造等咨询项目。
