爱华网签约仪式送上中美外交舞台 2002年12月21日，中国计委主任曾培炎、美国商务部长埃文斯等100多位政府官员和企业界人士出席了双方企业的签约仪式。其中就包括青岛啤酒与AB的代表在合作协议上签字。 时隔多年之后，还是有人不断地问起我，当年我们和AB签约如何在当时国家主席江泽民访问美国前夕成为“江办”的项目。至今，很多人认为，这个光荣的签约仪式是来源于青岛啤酒一贯良好的政府关系，我可以说，并不完全是这样，它是来自青啤人的市场敏感性、机会敏感性和出色的执行力。 2002年，江泽民主席即将访美是个重大的国际事件，是公开发布的，我也是通过媒体得知了这个消息。但是，我忽然冒出个想法：是不是可以采取某种运作方式，将青啤和AB这样一个普通的商业合作项目，变成一个特殊的引起政府和国际关注的重大项目，成为中美商业合作的一个代表？ 公司里很多人认为这个想法很有魄力，但是，更重要的是，我们有了这个意向之后，能通过什么方法将这个想法做成。如果按照国内的运作，青啤打报告，经过层层审批，且不说是否可以成为重点项目，就是批下来，这次出访也肯定已经结束了。毕竟，青啤再有名，签约也是一个企业的事情，不可能当国家大事来抓。 经过多次探讨，我们终于想到一个方法——逆向运作。必须在国外运作，必须用美方的力量来运作。
aihuau.com 时间紧迫，我们立刻向AB传达了这个想法。很巧的是，江泽民主席访美前，有一个团队去交流访美的议程，而美方的交流议程代表是谁呢？正是参与和中国谈判WTO的著名“铁娘子”巴尔舍夫斯基，更巧的是，她同时是AB公司的顾问。 因此，即使你拥有再好的条件，如果你发现不了也就不是资源。 与AB把这个想法沟通后，AB与巴尔舍夫斯基立即进行了沟通。于是在中美双方谈到江泽民主席访美日程时，就提出了举办一些项目签约仪式的建议。而中方也觉得，江泽民主席访美要有几个实质性礼物，双方的需求正好一拍即合。 虽然项目确定了，但接下来的流程更加紧张，因为要在短短两个月内，把总共要走两年的流程全部走完。整个项目牵扯到外汇管理局、发改委、商务部等若干机构，几个部门的公务员为了尽快落实青啤这件事情，国庆七天假都没放，国务院秘书局的局长拿着我们的报告，在不同的地点找负责的几位副总理，在同一天，在批复的文件上都签了字。 按照日程安排，签字是在10月21日。但是直到20日晚上我都还没有得到文件全部批复的报告，此时的气氛已经非常紧张。无奈之下我只能在文件尚未批复完毕的情况下先飞到美国。万幸的是，飞机刚一落地国内就打来了越洋电话，说文件已经批好，我悬了半天的心至此终于落地。最终，我们成为了国家计委主任曾培炎主持的签约项目的一员。最后一分钟营救 现实往往比剧本还有戏剧性，这样的最后一分钟营救，在最后资金交割的时候又一次重演。 2003年4月1日，我们与AB公司在青岛举行了《战略性投资协议》项目下第一、第二部分债券的交割仪式。 所有第一、第二部分债券的成交需要先决条件，包括香港联交所给予的公众持股量豁免、中国证监会豁免以及取得所需的其他所有中国政府部门的批准。要获得这么多的批准，程序相当复杂，加之那时在香港和北京等地先后出现了“非典”疫情，很多部门都已经开始逐渐减少办公时间。如果按照正常的批准时间，即使直到最后交割的日子也完不成手续。 当时，美国的资金已经从美国到达了香港，就等着交割入境。耽搁一天，就是巨大的损失。在北京的办事员向我电话解释情况时，我向负责的袁璐主任说：“从现在开始不要向我再请示了，你可以采用任何的手段，但是这一天我一定要交割！”最后就在交割前的头一天，他们竟然奇迹般地完成了全部的流程。 事后，我们感到无比庆幸，只要再过三天，全国就几乎任何事情都难办了。短短一年的时间，青啤又经历了一次火线营救。与哈啤“二女伺一夫” 西方人对婚姻有个很有趣的比喻：第一年是纸婚，比喻最初结合薄如纸，要小心呵护；而第二年是布婚，加厚一点，仍须磨炼。 就在2004年，青啤和AB的婚姻进入了布婚阶段，一起经历了一次磨合的过程。 2004年6月3日，全球第二大啤酒集团SABMiller 宣布放弃收购哈尔滨啤酒股份有限公司，并接受其最大竞争对手AB于两天前发出的每股5.58港元的要约收购建议。 几经周折，斥资7.2亿美元，中国第四大啤酒商哈啤终入AB之手。由此，青啤与AB的合作也由此进入了新的阶段。 前文中已经提过，青啤当初与AB的联盟协议有三大原则，其中有一条就是双方的合作是排他性的，即除非青啤同意，否则AB在国内只能与青啤合作。这就像结婚一样，不允许有第三者。 然而，AB如果不将哈啤收购过来，那么哈啤就很可能被并入SAB和华润等青啤的对手麾下，这无疑是给自己多树立了一个强劲的对手。而如果AB收购哈啤，我们还是能够通过补充协议进行约束，将来，还是会回到我们排他性的战略框架协议中来。 因此我最后决定，还是坚持“一夫一妻”，但是短期内允许AB有一个“情人”。 然而，在对哈啤的收购尘埃落定之后，如果关心此次事件的人仔细思忖，就会发现一切似乎并非看到的那般简单：对于AB来说，其实本没有什么动机用天价收购哈啤。自从AB进入中国以来，仅在武汉设有一个酿酒厂，专门生产百威啤酒。而且整个行业的集中度仍然非常低，遍地的地方小酒厂过度竞争，极大地冲淡了整个行业的赢利水平。作为全球行业的领先者，AB没有必要以到处收购扩大产能的方式走低端路线，大打价格战，而使得自己的利润一起被摊薄。 当然，AB也不可能是为了短期利益，每股5.58港币的要约收购价高出哈啤当时的市价，这部分所多花费的现金是哈啤经营好几年的利润。另外，AB在收购完哈啤后的半年时间内，从未更换过哈啤的管理人员，也没有过多干预哈啤的管理。 面对50多亿元人民币的天价交易，我也一度觉得看不懂，为什么最后的价格会比建新厂还贵？未来这些钱怎么赚回来？将来如果AB同意青啤收购哈啤，那么青啤要用什么价格来收？ 直到2006年我去美国时，才在这项交易操作一年半之后真正地弄明白了AB为什么坚决地要拿到哈啤。 这一切都是战略布局的考量。青啤和AB共同的老对手——来自南非的SAB和美国第二大的啤酒公司Miller于2002年进行了联合。当时的AB在美国市场占有率已经超过了50%，受美国反托拉斯法律的限制，在美国本土上不能再兼并企业，只能通过自身的成长使自己的市场占有率进一步地提高。但是，这个法律对于美国海外的企业并没有约束力，所以来自南非的SAB与Miller进行了联合，对AB展开了市场打击。而相应的，发生在中国本土的哈啤收购案，是来自全球市场的蝴蝶效应，是AB在中国市场对SAB的报复。从国际视角看，这都是棋盘上排兵布阵的棋子，只看局部只会对全局更加迷惑。 当时，我一直对日后青啤如何吸收哈啤感到压力很大。因为青啤整个的总资产才100多亿元，固定资产才50多亿元，而青啤的50亿元创造500万千升产能，难道用50亿元再去买一个150万千升吗？这显然不合理。 但是，站在AB的全局看，就会算出，AB在中国市场上并没有亏。AB当时4.68元购买的青啤股票已经涨了十倍了，现在一股是35元。当时花了15亿元，但是到今天却赚了90亿元，即使购买哈啤花费了50亿元，它在中国市场还赚40亿元。我们中国企业做事情往往没有系统思维，只有点状思维，就是这个项目能赚多少、赔多少，而从AB身上，我们学到了，要看它在整个中国战略布局上赚多少、赔多少。 对于SABMiller来说，在中国市场追赶AB也是它最务实的目标。资本运作无疑是最快捷的方式，而恰恰华润啤酒的两大股东SABMiller与华润都是个中高手。当然，业内人士普遍认为，对于青啤与AB这个联盟来说，哈啤当然也不会仅仅成为对抗SABMiller与华润啤酒的一个筹码，AB如何利用哈啤这块资源，帮助我们青啤进军东北市场，进而坐到中国市场老大的位置显得更为关键。 无论怎样，作为世界和中国啤酒行业的领军人物，青啤和AB这对战略合作伙伴处于对弈的一方，而SABMiller和华润啤酒处于对弈的另一方。两强相遇，未来究竟将弈出怎样精彩的棋局？作为能有幸执子的一方，我也对未来市场上的种种变化感到神往。
