爱华网在全球化背景下，企业需要主动地阐述自己，从道德的角度向监管者、员工和社区解释它们的行为，而不能仅仅以一家营利企业的姿态出现2007年夏，彼得·罗旭德（Peter Loscher）出任德国工程业、医疗保健业巨头西门子公司首席执行官。无论在什么样的情况下，要扛起这样一家拥有长达160余年历史巨型企业的领导重担，都不能不说是十分困难。更何况，罗旭德还是西门子历史上首位非德籍且来自西门子外部的CEO。彼得·罗旭德公开承认，自去年7月出任CEO以来，他接手的第一项，也是最棘手的一项任务就是处理关于西门子公司向外国政府及联盟领导行贿的丑闻。罗旭德表示，自己一直致力于改造整个企业的组织文化及行为标准。“行贿是整个商业世界通用的一种营销手段，但西门子公司例外。这不是一种可持续的商业模式，我们对它毫无兴趣。”aihuau.com罗旭德这样描述他担任西门子CEO当年的重大使命：“通过深入贯彻‘杜绝行贿’的铁面政策，确保整个组织达成‘最优绩效、最高伦理’的文化共识，形成‘严格管理体系’的过程意识，传播‘决不妥协’的坚定信念。”尊重多样性是罗旭德在生活和工作中始终坚持的一个重要原则。在西门子这样一家年收益超过1100亿美元、全球员工接近40万名的国际型企业中，“多样性”可以说是最重要的构成基础之一。罗旭德谈到：“这是因为，在当代世界，国家与国家、企业与企业以及人与人之间的联系都变得前所未有地紧密起来。”谈到目前所面临的主要挑战，即怎样对西门子这样的巨型企业进行伦理整顿时，罗旭德鼓励所有的西门子员工“重新审核、思考整个企业的价值观，并认真观察领导团队在弘扬、实践企业价值观方面的身体力行”。“在当代世界，商业运行处处离不开规则的管理和约束。有多少个组织，就有多少套规则。但要知道，只有充分符合组织架构和组织文化的规则才能发挥出应有的重要作用。”罗旭德如是说。
很多世界500强这些目光远大的公司几乎都像维护宗教信仰一样维护自己的核心价值观——为之打造坚实的基础，不随时代趋势和时尚的变化而变化，有些公司的核心价值观甚至已原封不动地保持了100多年。目光远大的公司的基本目标——存在的目的——可以连续几个世纪作为公司的指路明灯。这些公司在严格维护自己的核心价值观的同时，还表现出一种推动进步的强大动力，这种动力使它们能够适应不断变化的时代。价值观的胜利彼得·德鲁克在研究了689家企业后发现：一个企业所能依赖的只有企业精神，而这种企业精神的实质往往受到企业领军人物核心价值观的影响。企业领袖的精神是企业生存、公司基业常青强有力的心理支撑，领袖精神影响到公司企业文化的形成发展和公司重大政策的制定落实，是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、绩效评估、职业发展以及行为准则的总和。宏基总裁施振荣之所以对员工能够大胆授权，对下属宽容厚爱，关键在于他所坚信的“人性本善”的核心价值观。他的价值观使他深信，作为一个领导人，要带动一个企业，必须要发挥全体员工的力量，燃烧所有员工的激情和热情，借助全体员工的力量顺势而为。韩国三星总裁李健熙的成功改革，与他对改革坚定不移的理念和价值体系有直接的关系。面对危机，李健熙镇静自若，大声疾呼：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”价值观是领袖行为的内在推动力，是决定领袖期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。人们对各种事物，比如自由幸福、企业目标、人生价值、公司使命、管理授权、奖金奖励、自尊荣耀、诚实坦率、服从包容等，在心中有轻重主次之分，这种轻重主次的排列和标准，构成了个人的价值体系。在同一的客观条件下，具有不同价值观的企业领袖必然会对事物有不同的看法，从而产生不同的行为和结果。美国惠普公司的创始人休利特和戴威·帕卡德的核心价值观是“人”。对于他们讲，公司组成的要素很多，但最重要的要素是人，人才即是一切，有人才，惠普就是最大的盈家。惠普创始人的价值观为后来举世闻名的惠普之道奠定了基础。松下幸之助本人也有他独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”松下幸之助的核心价值观，为后来飞速发展的松下电器的企业文化定了基调。价值观与企业个性相匹配宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰、宝马，穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在10%的员工流失率，远低于26%的行业平均水平。宜家国外员工的比例还挺高的。这么多不同国家的人聚在一起，他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有了；如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。拉帮结派确实是每个公司会面对的问题，解决办法是如果有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环境并且管理环境。对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。价值观的核心任何一家成功的企业都有自己独具特色的文化，都有着明确原则和坚定信念。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念成为了它们发展的强大力量。企业的价值观是一个企业做取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪3500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这正是企业发展壮大的重要支点。一个企业在成长过程中会逐步建立自己的企业价值观念，并成为所有成员共同认可和遵守的价值体系。——企业价值观是吸引力和向心力。企业价值观最大的作用便是强调企业目标和企业成员个人目标的一致性，强调群体成员的信念、价值观的趋同，强调企业成员之间的吸引力和企业对成员的向心力。企业价值观是一个方向盘，企业提倡什么、崇尚什么，员工就追寻什么。一种价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，使之向着企业有利的方向进行。此外，企业还可以直接引导员工的性格、心理和行为，通过整体的价值认同来引导员工，为企业发展而努力。——企业价值观是一种强力粘合剂。以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风，培养和激发人们的群体意识。在特定的信念氛围之下，员工们通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感以及对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。——企业价值是无声的号令、无形的管制。人们都生活在某一信念之中，接受价值指令而不能脱离价值规范。如果有人强行与自己的价值群体背道而行，那就会成为“价值异类”而被企业所抛弃。这是谁的公司？ 公司的存在单纯是为了股东的利益吗？有没有其他同样重要的利益相关者，比如员工、顾客和供应商呢？这可能是就公司治理问题所一直争论的核心。全球管理咨询公司麦肯锡的董事总经理伊安.戴维斯（Ian Davis）认为，由于政府和社会对于商业和各个行业的影响力与日俱增，股东价值（shareholder value）的重要性正变得越来越小。戴维斯提出，包括监管和可持续发展在内的新出现的社会压力，正在日益成为当代首席执行官关注的焦点，成为与公司成长、全球化和技术等问题一样需要他们从长远角度去思考的问题。德国的法律体系明确了公司的责任并不仅仅在于追求股东利益。在德国的“共同决策”体系下，大公司的员工和股东在公司的监事会上占有同样多的席位。在决策的过程中，双方的利益都必须考虑在内。在丹麦，在超过35名员工的公司里，员工具有三分之一的公司监事会成员的选择权，至少要由他们选出2名成员。在瑞典，超过25名员工的公司必须选出2名劳工代表参加监事会。这些代表其他员工加入监事会的成员具有其它监事会成员所有的权利和义务。在法国情况略有不同。超过50人的法国公司在监事会有员工代表，但是他们不具有投票权。更常见的共同决策体系则存在于过去为公有制，现已被私有化的法国公司。公司可自愿引进此类体系。在芬兰，公司也可以自愿吸纳员工代表加入监事会。在整个欧盟，另外一种员工参与决策的形式是工作理事会，这个组织有权就工厂倒闭、工人下岗等问题发表意见。拥有至少1000名员工且有150多名员工分别在至少两个欧盟国家里工作的公司，必须配备“欧洲工作理事会”。日本公司的情况也和美国、英国的情况不同。日本的管理人员对于股东不负有信托责任，但是他们可能会对重大失职负有责任。在日本，公司往往都追求广泛的利益相关者的利益。戴维斯认为，企业必须主动地阐述自己，必须从道德的角度向监管者、员工和社区解释它们的行为，而不能仅仅以一家营利企业的姿态出现。鉴于私有企业的业务越做越大，这些公司也需要透露更多的信息。案例：乐高：用价值观搭建积木乐高媒体国际公司隶属乐高旗下，其主要业务是开发互动软件。乐高不变的价值观和强烈的产品概念常常将公司的业务部门捆绑成一个整体。而今这些概念应用到了具体的物品之中：建筑玩具、适合孩子的媒体产品、适合孩子的日用品以及游乐园。但软件是抽象的东西，除了从包装材料上找到公司的身份外，别无他路。乐高媒体国际公司总经理马克·利文斯顿说：“乐高媒体花了大量时间讨论这样一个概念，即要把我们的产品建立在乐高集团的价值观上而不是具体的玩具材料上。”利文斯顿的一席话背后的重要信息来自总部公司，采取的是《乐高品牌》一书中的指导方针：“乐高品牌下销售的产品和服务能够采取多种形式……作为一种创造性软件，这个软件必须忠实于品牌的价值，让孩子探索和表达自己。” 利文斯顿解释说：“我们采纳了乐高愿景中的想法、丰富性和价值观，然后问自己：在软件的背景下，这意味着什么？”一位有着10年乐高工作经历的员工卡尔其是乐高媒体执行团队中的一员，专门负责将乐高的价值观传达给公司各个层面。他回忆这段工作时说：“最初，我们召开一个讨论会，目的是对使命进行详细的描述：什么是我们的目标？我们应该怎样看待乐高公司的价值观，传统价值观中哪些需要扬弃？新价值观中哪些需要丰富？我们拥有很好的理念和价值观，但丰富性只表现在孩子们兴奋地边跑边喊WOW，这并不是我们在玩具领域的最强项。丰富性应该体现在出售的电脑游戏给人留下的深刻印象，有趣，而且涵盖大量动作，这就是我们强调产品必须保持热门的重要性所在。”从总体上，乐高媒体员工似乎接受了提供给他们的发展机会，同时，他们遵循开发被公司视为社会所需产品的公司政策。卡尔其总结说：“我们是以游戏开始的，然后再将游戏材料做成玩具。我们不能做且不应该做的事情是制造不符合我们品牌的东西——不符合我们价值观体系的东西。这意味着我们不能制造‘射击’游戏玩具，不能制造与种族主义或者大男子主义有关的东西。我们应该制造与孩子相关的更深层次、更加智能化的东西，制造符合孩子们发展潜力的东西。”全球公司的三大动力系统——保护自然并与自然和谐相处、相容共生的能力。跨国公司对外投资与全球经营，从制定战略到具体实施，都把这种能力作为其成功的重要力量，这种力量决定了跨国公司可持续发展；——赢得社会尊重与赞誉，并与社会发展协调一致的能力。企业强烈的社会责任感是决定企业在全球化运作中取得成功的决定性因素。跨国公司为了获得这种力量，其主要手段就是主动承担社会责任，包括实现利益相关者的利益均衡，与社会发展协调一致，和谐共生，这也是跨国公司赢得顾客、培育顾客忠诚度的最佳手段；——内部和谐力，跨国公司采用人性化管理理念，最大限度地尊重员工个性化需求，培养员工的满意度。它是跨国公司全球发展的关键力量，也是跨国公司新的核心竞争力。世界第一跨国公司沃尔玛把企业内部的和谐力作为公司生存的基本力量，他们认为，“每位员工就像墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使每块砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆——团队精神构成的和谐力”。
