爱华网全球企业整合将涉及到组织文化，包括各种企业和各种社会阶层之间的新型合作伙伴关系，以及建立管理更复杂市场的新标准全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理John Watson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。怎样适应当地文化是摆在J·Watson面前棘手的管理问题。 美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会更瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”aihuau.com也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。全球企业整合将涉及到组织文化，包括各种企业和各种社会阶层之间的新型合作伙伴关系，以及建立管理更复杂市场的新标准。就好像从百年前的纵向整合和批量生产向当今的综合一体化供应链的转移过渡一样，这些变革非常重大，将需要花费一定的时间。多元文化的挑战欧洲出产的管理超级明星很少。但是如果一定要推出个代表的话，非ABB公司的巴尼维克（Percy Barnevik）莫属了。身材高大、蓄着大胡子的巴尼维克原籍瑞典，他总是坐立不安的态度，反映出他的旺盛精力。这些年来，几乎欧洲所有的经营奖，从“年度最佳新兴市场总裁”（两次获得）到“欧洲最受尊敬的公司”都被他囊括了。他的名字经常出现于《哈佛商业评论》之类的杂志，频率之高直追通用电气的韦尔奇。而ABB的规模与通用电气也相去不远了。一名日本竞争者承认：“我们最大的对手不再是通用电气，最该注意的是ABB。”这句话并非夸张。巴尼维克的确有很多值得夸赞之处。首先，他示范了如何使一家公司既大且小。ABB由1300家公司和5000个利润中心所组成。同时，他创立了很多极为人称道的管理办法，如内部标杆、卓越中心、企业认养等。不过最受瞩目的，可能还是他对全球化的理解。一般传统企业对全球化的认识，即为世界市场的同质性将越来越高。但巴尼维克认为事情没这么简单。虽然在各国政府纷纷采取自由化措施、旅行及信息的成本骤然降低后，专攻其国内市场的企业将难以生存，但是市场之间的差距仍继续存在，因此各个公司应该仍然将根扎在本地市场上。巴尼维克努力推动他称之为“多元文化、多国籍”的结构，亦即一个都会型的企业团体组织，充分分化以迎合地方市场的喜恶，但又能结合起来，产生比一加一更大的力量。1988年，巴尼维克将两家百年老店——他从1980年开始担任董事长的工程集团ASEA和它的瑞士竞争者朗·博韦里（BB-BrowmBoveri）合并为一，成立了ABB。从那以后，ABB与上百家企业达成收购、合并的协议，将触角伸至东欧、亚洲，并（在大量裁员以后）在40个国家，增加了1.8万个工作机会。巴尼维克为了将一个分散的大帝国统合为一花了很多心思，他强迫所有的员工都读他的“圣经”——一本有关企业目标及价值的小册子。他设定英文为企业的官方语言，虽然公司中只有三分之一的职员以英文为母语（巴尼维克有非常明显的瑞典口音）。他将ABB总部搬至苏黎世，让公司看起来不像是一个被瑞典人购并而成的公司。可是他也故意将总公司的人数压缩至最少（171名职员来自于19个国家），以避免让人觉得那是一个瑞士公司。在缩减人事时，他尽量对所有国籍的职员公平下手。不过也有人说，他对瑞典人下手特别狠，有一阵子他需要保镖保护，防止愤怒的离职员工侵扰。ABB在500名从事最高级职务的员工中，也贯彻了多元文化主义。巴尼维克亲自挑选这500名近卫队，尤其注意他们对不同文化是否敏感，以及他们的配偶是否愿意随时搬家。这些经理人最有价值的地方，据巴尼维克说，在于他们将组织紧密地编织在一起，并将专业传播到世界每个角落。另外一个协调的机制是所有员工都可以使用的信息系统：“算盘”（Abacus）。“算盘”搜集5000个利润中心所有的资讯，将各个中心的表现与预算相比较，并以美元及当地货币预测未来收益情形。“算盘”还可以用来交换经验、表扬最佳表现者，或将ABB内各个单位表现比较表送到各地方，激励表现最差的加以改善。然而使ABB团结成为一体的关键，还是巴尼维克严格克己求人的态度。全球ABB人都以充满敬畏的口气，赞叹他如何一天只睡四小时，而且熟悉组织内每个环节的动作。1997年1月，为了能与妻子有更多时间相聚，巴尼维克将执行总裁的位子让给另一个瑞典人黎道尔（Goran Lidahl），只保留了董事长的职位。不过，他耗在ABB公司专用客机内的时间并未缩短。巴尼维克反映出现代管理中的一个大难题：企业越想要分散权力，就越需要一个强有力的领袖。巴尼维克说ABB企业背后的思考，其实跟常识没什么两样。他问道，哪个正常人会不想既要本土化，又要国际化？谁会觉得一个践踏地方独特市场风格的公司，是真正的国际化企业？他的工作中惟一需要特殊技巧的，据他说，便是管理一个有这样复杂性格的公司。不过巴尼维克太客气了。实际上，他提出的多元文化、多国籍架构，就是企业理论全球化课题最高深的解方。跨文化管理直面文化冲突国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。 跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。跨国公司的跨文化三阶段：第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。如何避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’？一位富有多年跨文化管理经验的企业领导人建言：——避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。——包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。——己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。——注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。——在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。跨文化管理的几个策略
占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。现在，全球公司大多采取以下策略： ——本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 ——文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中，并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 ——文化创新策略。文化创新策略即母公司的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 ——借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球性发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理，可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 案例：摩托罗拉：跨文化管理让价值观做主在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：——阐明摩托罗拉自身价值观；——按当地标准阐明价值观；——大幅调整摩托罗拉价值观；——全球一致。这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。阐明摩托罗拉自身价值观最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下，摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。按当地标准阐明价值观在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。 这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司确实针对这种传统认真作了一番调整，并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权 是NML公司按日本习俗制定的：——两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（ 两个每年主要的礼物馈赠时节 ），NML公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。——最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说，还是切实可行的。大幅调整摩托罗拉价值观以上两种模式融入了第三种模式一一跨文化经营管理。 第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。 这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样。英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。也许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。在做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守，对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。全球一致第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，让我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：——摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。——管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。——管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。——如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。——几个机构对这项计划表示赞同。——这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。这几个案例表明，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议，对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。
