仕官生:龙湖的制胜法宝



就如同提到南京,会想起苏宁;提到杭州,会想起阿里巴巴;我们要谈重庆企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源生态环境,就不得不提到龙湖地产。2007年,当龙湖地产以蛟龙出海之姿,从地方性房地产企业一跃成为全国一线品牌,这家房地产企业在业界的关注度就从未降低过。而对于龙湖人力资源发展脉络的探寻,能为我们找到真正令她制胜的法宝。

龙湖地产

龙湖创建于1995年,成长于重庆,正发展于全国,是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京,目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司,业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块,现有员工3000多人。2007年,龙湖集团销售突破100亿元。经过十几年的潜心发展,龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力,产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态,每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。2003、2005和2006年度,龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”,排名第26位。

谁也没有想到,就在北京楼市持续低迷的“寒冬”中,竟有楼盘创下了100分钟热销90套的惊人业绩!

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这是2008年的6月3号,龙湖“香醍别苑3之漫坡香醍”开盘的日子。而在这之前的5月18号,龙湖的花盛香醍也在开盘当天售出80套,实现销售收入2.6亿。

即便如此,在2007年以前,甚至很少有人听过这家地产公司的名字。她成长于内地的西部城市——重庆,成熟于重庆的隔壁城市——成都,2007年进入北京、上海、西安、天津几个市场。就在2007年底,她刚刚冲进地产百亿俱乐部。而单单是北京的两个项目,就为她创下了30亿的销售额。

这家公司,就是龙湖地产。

龙湖的成功哲学

很多人对龙湖地产都充满了兴趣,这绝对无可厚非。

作为一家起源于内地西部地区的房地产公司,能在短短三年的时间,一跃跻身进全国房地产第一方阵,并冲进了只有万科、富力、中海等房地产大鳄才玩得起的地产百亿俱乐部,让人不禁想问:龙湖为什么会成功?

当《才富》走进龙湖地产的发迹地——重庆,与龙湖地产的发展史开始了零距离对话,答案,也似乎渐渐浮现。

第一是高标准,第二是高劳动生产率,第三是高回报,这是龙湖成功的一个哲学逻辑

在2004年以前,龙湖地产还仅仅只是重庆的一家地产公司。但即便是如此,龙湖董事长吴亚军在创立公司之初便立下了壮志:5年后成为重庆最好的房地产企业之一,10年后成为全国最好的企业之一。

如何实现这一目标?“龙湖有着自己的成功逻辑。”作为见证龙湖一路走来的龙湖地产重庆分公司人力资源总监李鑫华,给《才富》道出了龙湖的成功逻辑:第一是高标准,第二是高劳动生产率,第三是高回报。“我们对人才的高标准必然带来高效的劳动生产率,而高效的劳动生产率必然带来高额回报,高回报又可以帮助我们继续寻找高标准的人才,这是一个良性的循环,整个组织资源将形成一种高活力、高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的氛围。”

可高标准人才应该如何定义?龙湖需要通过何种途径去寻找高标准的人才?这就成为龙湖发展过程中亟待解决的问题。

2004年,已在重庆风生水起的龙湖在当年创下了18亿的销售额,稳稳占据重庆地产业龙头老大的位置。2005年,兵强马壮的龙湖地产开始对外发力,将全国化的布局思路正式提上日程。这是龙湖地产发展的第二个阶段,龙湖人用了“厚积薄发”这个词来形容当时的这一阶段。

而事实上,龙湖的全国化战略还面临着很多问题。

“在重庆成功了,就代表在成都、北京、上海也能成功吗?”这是龙湖首先面临的第一个问题。当时他们已经认识到了,由于龙湖的项目都集中在重庆,而且数量较少,仅仅实行项目团队式的管理就能完全应付。但重庆的成功因素放到北京、上海,就不一定适用了。这一点认识很重要。于是,在当年,龙湖就邀请咨询公司为他们做了一个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理现状评估。“虽然还仅仅是一个地方民营企业,但龙湖的高层管理者已经有了较为先进的管理意识。通过评估,我们发现:第一,由于长期偏安一隅,造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够,第二,之前的项目运作多是单个进行,这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺,而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标,是非常不利的。”

为了解决这一系列问题,龙湖和咨询公司在讨论研究后,制定出一套符合龙湖未来战略发展需要的人才素质模型。什么样的人才是龙湖未来所需要的?通过人才素质模型,龙湖清晰地找到了答案,并将这个素质模型做成了一个标准,首先对现有人员,按照标准进行了评估,根据评估结果给予相应的内部培训,与此同时,龙湖还将素质模型作为人才的选拔标准,在招聘工作中进行推广和运用,以保证在源头上就能“选对人”。

事实上,在龙湖发展的第二个阶段,“高标准推动高劳动生产率带来高回报”这一成功逻辑,已经从之前的管理意识,真正开始在企业的人力资源管理工作中进行实际运用,而且效果显著。据相关资料显示,2006年龙湖在挺进成都后,“1号作品”——晶蓝半岛一炮走红,在成都楼市刷新三项纪录——一次性推出房源最多、当日成交套数最多、当日成交金额最高,创造了成都楼市一大奇迹。整个2006年,龙湖地产在重庆、成都两地的销售总额突破38亿元,成为重庆乃至整个西部地区首家年销售额突破30亿元的地产企业,这再次确立了龙湖地产在西部地产界的江湖地位,也由此跻身全国房企第一方阵。

培养龙湖自己的孩子——仕官生

“你也许可以教会火鸡爬树,但不如找一只松鼠来的容易些。”在《从优秀到卓越》一书中,这句简短的西方谚语被柯林斯理解为:找到一个正确的人更加重要。

为了让全国化的发展战略在组织上得到保障,龙湖认识到:必须培养自己未来的中高层管理团队。“仕官生”制度由此应运而生。

作为龙湖的孩子非常不容易,往往只有两条路,要么上去,要么下来

龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”:“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人,龙湖通过‘仕官生制度’为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。” 由于仕官生的目标是成为龙湖未来的管理者,对于这类人的选拔就显得尤为重要。“龙湖在仕官生选择上把关是非常严格的。我们只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生,而我们的经理人(带人的人)会花掉1/3的时间在面试上。”

在这个过程中,“潜力”是龙湖尤其关注的。

为避免在招人时产生地域性差异,造成今后公司之间人员的流动,龙湖的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬定位以全国性曲线为标准,做到重庆、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。因此,在龙湖的仕官生中,他们的薪酬定位相对是比较高的。“在招这些大学生时,龙湖是以一个经理模型来做的参考。”而对于这些暂时还不能为企业产生效益的仕官生,薪酬正是为他们未来的“潜力”买单。“担任经理的能力需要培养,这需要一个过程,但仕官生在未来胜任的潜力却一定不能或缺。” 因此,在龙湖,对于仕官生来说,仅仅是胜任现在的岗位,但未来没有多大的发展潜力,这样的人就一定要离开,为后面的人腾出位置。“所以说,做龙湖的孩子不容易,往往只有两条路,要么上去,要么下来。”

要想成为龙湖的孩子,闯过第一关就不轻松。

在龙湖的仕官生招聘环节中,第一关是填写龙湖人力资源部设计的应聘表,表中涵盖几个核心的问题,第一,到目前为止你认为最值得骄傲或自豪的事情?从答案中能看出应聘者对自己的标准和要求,并能知道在这个阶段应聘者做了些什么?第二是给他出一个情景考题,让他去处理,这是考察应聘者处理问题的思路、逻辑和解决问题的系统性;第三,让应聘者处理一个棘手的人际关系,从中看应聘者对人际关系的敏感性,并考察他的处理技巧。“通过这几个核心问题,我们能得到三点关键信息:第一是管理自己的能力,包括高标准和事业野心。第二是管理事情的能力,包括思维的逻辑性和系统性,结果导向强不强。第三是管理别人的能力,看应聘者能否与别人很好的相处。”

培养“仕官生”的目的在于,促成一个龙湖内部造血机制的形成

第一届仕官生招聘吸引了全国各著名高校的1000多名毕业生前来应聘,最终录取的人数只有20多人。

 仕官生:龙湖的制胜法宝
但真正的难题还在后面。

这时的龙湖又面临着新的问题:一方面,之前没有过任何经验的他们,还不太清楚应该如何去培养这些仕官生,在与仕官生的沟通交流上和专业方面都存在一些的障碍;另一方面,仕官生制度是为未来培养管理者,如此一来,学生对自己的期望肯定很高,眼高手低的现象就会存在,这是对龙湖新一轮的挑战。

针对于此,龙湖为这些仕官生设计了长达14个月的早期发展计划,“这一计划的实施,首先帮助他们确定了发展速度,第二是通过它完成从学生到职业人的转变,第三是让他们的目标更聚焦。很多时候,成功的关键在于精力集中不集中。本身十分优秀的仕官生往往面临更多的干扰因素,比如考研、出国、跳槽等,早期发展计划能让他们的目标更聚焦。而越早聚焦,他们成功几率就越高。”李鑫华如此介绍。

不仅如此,每个仕官生刚进入龙湖,都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。

由于龙湖的业态具有多元化特点,整个产品链当中的每个岗位每一环节都是仕官生们需要熟悉的。通过轮岗,仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容,培养出广视角和全局观,更为重要的是,他们往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。这种方式更有利于每一个仕官生充分挖掘出自身潜力。与此同时,人力资源部还会对他们进行相应的反馈和评估,让他们意识到自己的强项和弱项,以更好地去扬长避短。

从2004年至今,龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养,龙湖的内部造血机制已然形成。而“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理,并促使龙湖形成了一个乐于分享的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。如今,第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。

让仕官生成为龙湖第二个十年的制胜法宝

房晟陶曾强调过:“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因,而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”这其中,“有企业家精神的职业经理人”特指那些能用“心和灵魂”工作,有着更强烈的求胜欲望和团队合作意识,善于自我否定的职业经理人,他们对官僚主义有着天然的免疫力,把工作当成自己的终身事业来经营。这批人会在以后的几年内成为龙湖业务拓展的中坚。

作为未来龙湖中高层管理团队的中坚力量,相信仕官生制度的实施,将为龙湖培养一批具有领导力和企业家精神的管理团队,而这,也将为龙湖第二个十年的成功添加新的筹码。

  

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