爱华网开放性成长挑战之二：模式创新 打破价值“链”，编织价值“网”
在过去，企业更加关注内部固定的线性发展模式，而未来企业则需要考虑平行的动态网络运作 研发部门、生产部门、市场营销、人力资源以及财务部门，这或许是现在最为常见的企业模式，但是不得不提醒您一句，这样的企业或许很快就会被淘汰。这种还是线性的价值链模式已经走到了发展的尽头，一种新的价值网络的模式将替代它。 价值网络和价值链的区别 为什么会这样说，让我们先看一看联合包裹公司的例子： 联合包裹公司负责为IBM公司、戴尔公司管理零件，并负责更换存货，这一过程是通过在全国范围内管理联合仓库内的库存和协调端到端的物流来实现的，这一方式可以确保技术师能在四个小时之内得到想要的零件。 一个生产篮球的厂商、一个生产篮球运动服和运动鞋的厂商，都需要联合包裹公司的供应链解决方案部门（SCS）作为它们的整个后勤系统。 当一个由俄勒冈州的富可视有限公司（Infocus）生产的数字投影仪损坏以后，消费者把它送回到肯塔基州的供应链问题解决部门，在那里，联合包裹的员工对机器进行维修，并且最后把修好的机器送回到消费者的手中。 明尼苏达州的高端吉他制造商芬达公司（Fender），通过外包联合包裹公司的整个物流管理系统，把交货时间削减为一周，从而减少了近10%的分销成本。 在这四个不同的业务中，可以清楚地发现联合包裹公司扮演了不同的角色：送货员、工程师等等。它至少参与到了这四种价值链之中，对于UPS来说，它已经不在一个简单的价值链之中，而是构建了一个价值网络。 一个价值链和一个价值网络之间的主要差异集中在谁处于控制地位以及与外部团体之间合作关系的性质。价值链在一个企业内部，控制协调能力，决定合同条款之间的关系，根据需要增加供应商和其他销售渠道。价值链包括研发部门、生产部门、市场营销、人力资源以及财务部门，它是线性的、固定的，它的目的是通过不同的内部程序进行有利润的产品交付和服务。在价值链的前提下,商业并没有进行组件化,而是把跨职能的程序、矩阵式的结构以及管理预算和控制系统不完全地整合起来。 一个价值网络包括多个企业。例如，UP在和它的合作伙伴的关系中扮演了一个动态的合作者的角色；它们选择在一个价值网络中进行商业运作，因为它们把这种运作看作是双赢的组合。联合包裹公司也为客户关系增加了重要的价值，使得公司在简化设备和程序时能够改进它们对客户的服务。这便是三赢——客户、客户的消费者和商业合作商之间的一种赢利关系。 在一个价值网络中，小的企业可以获得它们自身无法得到的好处，这是在一个公司组成的价值链中所无法得到的。价值网络的工作形式是平行的，而不是连续的；它是整合的，且具有敏捷性，能够对客户的选择、合作优先权以及价值网络的调整做出快速反应。有效的价值网络始于客户，并且为了适应市场需求，将各种合适的组件放到一起。它的职能是组件化，在商业平台上将各个参与者整合起来，所有的供应商并不需要彼此了解，平台本身能够协调各种组件之间的关系。 在一个价值网络中，你的商业能力仅仅受到本企业的商业平台、客户和合作者的商业平台的限制。特别是与价值链相比较，这些限制是非常宽泛的。通过推动平台，可以有多种方法使企业获得成长，因为你可以建立自己的价值网络，并且同时也可以成为其他价值网络的合作者。 在价值链下的企业正在面临倒闭的危险。它们通过在商品化世界中削减成本和降低价格来改进自身的生产力。许多工厂部门的经理说他们最大的希望是“搜寻一分一角的节约”。当一个企业削减了20%的成本，并且沿用同样的道路回应竞争减价，那么将会发生什么呢？在该企业把成本降低为0时，当然这一目标是不可能的，它最后的选择只能是从商场上消失。 价值网络则可以解决这个问题，比如，对沃尔玛公司而言什么是成长的约束呢？许多年前，该公司的挑战是让销售额达到1000亿美元，现在其销售额水平已经达到了2500亿美元，并且还在持续增长。很显然，沃尔玛的世界不会永远扩张，但是我们没有人知道它的成长限制是什么，因为它仍然拥有许多编织好的价值网络，它的商业平台仍然保持着前进的动力。 如何建立价值网络 价值网络的出现不是偶然的，很大程度上是技术的推动，为什么许多价值网络的运营商是新兴的，而且很大程度地依靠在线的网络服务？原因是这些运营商拥有一种先进的技术作为基础，可以使其能力最大化。这并不是偶然发生的，而是伴随着全球化外包活动的爆发而来的——在第一时间，网络可以为企业提供一系列的标准化信息协议、界面和网页。这些为企业提供了开放性的及时机遇，把服务和企业业务连接起来。不断变化的新的新型网络服务标准和网络工具将把企业技术从内部系统中释放出来，并且对特定的卖家和软件给予足够的信任。 基于此，新的价值网络时代来临了。在传统的价值链中，企业旨在简化程序，以使自身更有效率。这些企业关注的简化是线性的，然而，价值链改进的真正目标，是通过改进全面质量管理，进行业务流程再造以及使用业务流程管理工具来实现的。 价值网络也可以完成这些，但它是根据发展需求来进行战术业务操作，整合的网络通过模块化连接可以进行平行、动态的工作。易趣的首席执行官惠特曼（Meg Whitman）不止一次进行过这样的描述：易趣的成功在于它庞大的、动态的、自我调节的经济体系。 如果你的企业仅仅是对价值链进行了严格控制的组件化，那么你将在获得生产力优势的同时也会使企业处于一种风险之中 ，在企业的内部可能产生某些问题，会限制企业的增长。如果你的目标是通过参与价值网络的编织过程，并和其他成员进行协调，以获得最初的增长，那么你必须确保自己处于标准化的主流之中；此外，你也可以在与合作者建立和睦融洽关系的同时，编织自己的价值网络。不过，这种方法说着容易做着难。 加入一个价值网络，并协调企业自身的网络系统不是两者择一，而是需要同时进行，并且可以以组织和资源的力量，做到两全其美。 例如IBM、通用电气公司和亚马逊网站，都正在通过组件化价值链来推动它们的核心运作程序，然后把价值链转化为价值网络，形成自己的品牌。与此同时，这些企业也在寻找加入其他价值网络的机遇。在每一个独立情境下，这些企业经由自己的商业平台创建自己的能力：进行有效的生产和逐步扩大建立系统性、协调性以及综合性跳板，实现这些能力所需要的原则是稳固的，但是从长远来看，这一过程是零碎的、一个项目接一个项目、一个功能接一个功能，以及一个程序接着另一个程序，这将需要你为此付出很大的代价。 通过汽车行业的案例来看一看价值网络的形成： 在制造X3系列的越野车时，宝马公司与麦格纳公司协商来处理每一个零件，这种合作模式描述了一个基于关系技巧的，从内部组件向价值网络发展的过程。麦格纳公司的工程师团队花费了四周的时间在宝马公司的工厂内接受训练，“让他们将自己沉浸在宝马公司的产品和文化中，这就是一个Bimmer（外国车迷对宝马的昵称）是如何生成的。”然后，麦格纳的技术团队为X3系列推出了一款新的四轮驱动系统，对数据进行了调试以配合宝马供应链系统的界面，并且对承接的订单进行了处理。 合同制造商已经出现很多年了，特别是在电子消费及电器领域。宝马公司现在面临的挑战是在削减资金花费的同时扩展其风格和产品。现在，该公司在每三个月之内就会增加一种新的车型，而在五年前，宝马的产品模型之间有三年的差距。宝马与麦格纳公司建立的合作关系反映了一种最典型的，甚至可能是首要典型的现象，这便是从作为战略焦点的组件平台策略中获得报酬 ：宝马公司的技术人员现在在增加新车型上有很大的自由度，可以有效地帮助公司成长。 麦格纳公司为许多其他的汽车制造商提供基于组件的服务。绅宝公司（Saab）与它的技术部签订协议，要求麦格纳公司为自己设计一款新的可转换的车型,麦格纳很早便负责设计奥迪TT车型，并且为大众汽车公司和奔驰汽车公司生产汽车。在1998年,为了面对大众对M级越野车的膨胀需求，奔驰公司询问麦格纳公司，建立一个新的产品生产线的最快时间是多久？结果“麦格纳公司用了八个月的时间就完成了汽车组装——成为业内的急速典范”。 在这个例子中，麦格纳公司处于统治地位，因为它在已经成型的价值网络中提供服务，尽管其他运营商也进入到这一领域，并扮演例如工程设计这样特定的角色，但该公司仍然在一定规模和一定范围拥有不可替代的实力。如果宝马公司，这一在汽车产业中有顶级表现和客户信誉度最高的企业开始向合作性的并购而不是外包转变；如果奔驰、保时捷、大众以及其他的顶级汽车品牌都这样做，那么可以确定的是，剩下的汽车企业都会跟随它们的步伐前进。 在零售业，供应链的职能是为生产打下基础。 尽管许多企业提供相同的产品和服务，但是一些公司会因为其在产品和服务领域的卓越表现，仍然是业内的佼佼者。 塔尔：价值网络成为增长引擎 塔尔公司的成功来自于价值网络，因为在面临商品化时,它的价值网络不是忽视这一过程，而是迎头赶上，使其成为一种增长引擎 在服装企业中，塔尔公司的名字并不为人熟知，但是这家企业在过去二、三十年的发展中已经成为了世界最大的衬衫企业，其成功的关键就是适当地进行了从价值链到价值网络的转型。 用价值网络提升敏捷性 在服装行业中，出色的设计能力和强大的物流能力是保证盈利的两大关键因素，比如现在非常出名的西班牙成衣商飒拉公司（Zara）已经把店铺补给的时间缩短到几天，并且在一年当中提出了12000种不同的服装设计方案。瑞典的海恩斯莫里斯公司（H&M）已经学会把时尚商品看作为一种“容易腐败的产品：需要保持新鲜和保持前进。”H&M公司把生产过程外包给一个由21个国家的900家工厂组成的巨大网络系统，并把自己的注意力放在加速设计进程上;现在该公司把一件外衣从一种观点变为成品进入商店只需要仅仅几周的时间。 可以看出，Zara和H&M公司都已经建立了一个成功的发展平台以适应各自的需求。Zara 公司拥有大约1000家店铺，在西班牙完成它的大部分生产活动。H&M公司也在六年内，让它的店铺数量增长了75%，并要求毛利润要超过50%；有一些店铺的年销售额增长从4%增加到5%。 但是，在不稳定的时尚行业，这两个公司是否能够保持增长是很难确定的，尽管，这两个公司都建立了强大的价值链，并且不得不一直保持它们的控制地位，以维持自身的利润。 这些公司在最初时可以通过在各个当地的网点进行投机取巧和特许经营，从而获得快速的扩张，但是，当总经销商发现所拥有的特权也被开放给该地域的其他商家时,公司的扩展空间就会终结，这一过程有时是逐步形成的。价值链也有着相对固定的长度。 与这两家公司不同，塔尔公司是以香港作为基地的公司——它们已经在产业中建立起一种成长引擎，这才是真正的商品化困境。塔尔的首席执行官亨利8226;李博士（Dr.Harry Lee）已经开始把一种以控制为主的商业模式转化为一种以释放为主的发展战略，对塔尔公司自身和它的消费者而言，这种释放的方式是一种对商品化过程更为敏捷和有效的反应。释放的过程是不容易的，而且也不能很快地完成。 在20世纪80年代，塔尔开始转变它的商业战略，倾向于帮助其他企业进行更为有效的工作，而不是停留在一种低成本供应商的角色上。它通过投资供应链管理、物流服务和信息技术，为自己的价值网络奠定基础。以上这些举措让塔尔公司成为了一个强大的供应商：客户下订单，塔尔来执行。同时，该公司也与零售商彭尼建立了稳固的合作关系，在1995年中期，塔尔公司实行了一种新的服务，这种服务能够在一个星期内补充彭尼的库存，与业内的六个月惯例相比较，可谓是一种戏剧性的提高。这是一项令人瞩目的成就，但是在基础供应链管理领域，其他的企业很快决定采取行动，迎头赶上。 塔尔公司采取的是一种与众不同的商业模式：一个价值网络而不是价值链。塔尔的首席执行官亨利8226;李博士对这种举措的解释是，他之所以采用这种商业模式，是他从收购美国批发商的失败经历上得到的经验，他发现竞争中的关键要素不是产品，而是库存管理以及需求和供应之间的匹配。他发现彭尼正在批发九个月的衬衫库存，这些衬衫在款式上已经过时。彭尼公司的这种库存量是他的主要竞争者的两倍。为了解决这种供应链上的失败，亨利8226;李决定走访彭尼的总部，希望能够达成一种协议，由塔尔公司直接为店铺供应衬衫，从而可以避免订单在彭尼公司的批发部门造成堆积。 最初的合作并不顺利，亨利8226;李的这种想法很快便被拒绝了，彭尼的每一个部门都有自己独特的拒绝理由。最初，批发部门对塔尔公司的能力表示怀疑，认为如果塔尔公司无法按照时间表上规定的日期将正确的商品送到正确的店铺，这将是一场灾难；而信息技术部门担心的是两个公司的电脑存在矛盾冲突。此后的几年以后，彭尼公司决定实施一项新的措施来降低库存，这才又重提与塔尔公司的合作计划，并成功地予以执行。几个月后，塔尔公司开始负责把衬衫直接运送到所有彭尼公司在美国北部的销售店铺中，彭尼库存立即大幅降低。 用价值网络获取更多利润 随后，亨利8226;李提出的另外一个想法是价值网络的飞跃。为什么不能让塔尔公司在香港的员工来预测每个店铺在每周需要多少件衬衫？彭尼公司已有的销售预算经常会出现失误，有时会严重地高估市场需求，有时又会导致畅销品的脱销。 塔尔公司的推论是，如果能够从店铺处直接获得销售数据，那么便可以监控消费者的脉搏，并对各种变化做出及时的反应，订购更多的布料或者根据需要使厂商增加生产。 该措施的结果非常显著：彭尼公司内部的衬衫品牌实现了零库存。塔尔公司甚至可以做到为客户制造预定的单一的一件衬衫，并把它及时地运送到店铺。彭尼公司还释放了对设计的控制,把它交给塔尔公司处理。 现在，塔尔在纽约和达拉斯的团队提出一项设计，并且在几个月内完成产品的生产，然后发行100000件新品衬衫来实行市场测试。这些新品并不一定能全部卖完，但是这种系统可以让客户而不是市场管理者来挑选他们要买的东西。彭尼公司的一个经理这样评论:“当我们生产的产品在自己看来是最普通的，如果客户还会喜欢的话，那么我们就可以大把大把地赚钱了。” 现在，塔尔已经成为世界上最大的衬衫制造商。该公司已经大大地扩展了它的价值网络，增加了非物理地域上的物流。因为它的技术平台是高度组件化的，而且建立在标准化的产业界面上，所以该公司能够很快地适应新的软件，能够用电子交易系统取代花费很大的传统交易过程，传统的交易过程几乎要在每个订单上增加250美元的费用。 塔尔在研发部门的投资，也导致许多业内领先产品的诞生，并且这些发明现在都获得了专利；最受广泛称赞的例子是它的无褶皱接缝技术，该技术大大地改进了耐皱、免熨衬衫的品质。企业的商业平台的焦点是研发和创新部门，这两者为企业带来利润的同时，也使价值网络中的合作者获利。 塔尔公司的成功是因为彭尼的授权。彭尼公司对塔尔的授权程度是很激进的。“当你把自己的库存管理外包给其他公司时，你可能正在放弃一个非常重要的职能。这是许多零售商所不愿意的”。 作为报答，塔尔公司同样也放宽了许多一般的供应商原则，例如，塔尔公司偶尔也会错误估计一个店铺的需求，当这种情况发生时，该公司便需要把航运转为空运，并且负担额外的成本。 塔尔公司把它在亚洲的主要工厂、在墨西哥的一个成衣工厂以及在北卡罗来纳州的一个织布和纺纱厂，与它的主要生产纽扣、拉链、丝线、织布等的供应商联合起来，同步运行。这些组件整合起来提供的便是一种商品，结果就是彭尼公司不必为它的工厂标号提供额外的费用。塔尔公司的成功来自于价值网络，因为在面临商品化时,它的价值网络不是忽视这一过程，而是迎头赶上。
