爱华网前天，应朋友邀请去了一家小型企业。朋友知道我是做认证的，硬要我帮他们把把脉，给个药方。于是我在那位朋友引导下，去了他们工厂。这家企业只有五十多个，做的产品是保温材料，主要用于钢筋砼屋面保温隔热，钢结构屋面保温隔热，墙体、楼面、地面保温隔热，冷仓、冷库保温隔热等，产品用途较广，很多行业都用的上。
我们直接进入工厂，厂区面积不大，因这种产品重量轻、体积大，对光头厂区内物料、半成品、成品以及边角料无序堆放，显得到处乱糟糟的。工人在车间里干活，每位凭经验做事。在设备上还可以看到一些作业文件，有新、有旧，新的文件多些，可见最近他们已经重视现场管理了。但明显看的出来，他们做法很简单，文件语言文字粗陋。现场还看到，他们用粉笔在产品上做了一些标记、符号。据说是因为上次出货时，把一家客户退回来的货未经检验又将其送到另外一家客户，这批货遭到两家客户投诉、退货。没办法，领导决定要做记号，以示区别。另外了解到，产品加工工艺未形成文件，所以产品经常不稳定，时好时坏。本来投料是A级品，可是生产出来却成了B、C级品（低于原计划等级）。把领导气坏了，一个劲骂工人是饭桶，可是骂又有什么用呢？还是解决不了问。于是他们听朋友说，可以通过做ISO解决这些问题。
之后，我又来到了他们办公室，在墙上挂了公司组织结构图，还有办公室一些管理制度。后来一了解，这些只是贴出来给客户看的，按他们的说法，这只是一种装门面的东西，纯属应付客户。我问这些部门是否存在，办公室主管告诉我，部门基本存在，但人员没有固定，也就是说业务经理主要负责业务，但有时也要做采购，仓管员既要管仓库，也要负责来料检查。目前有一个品管，只是做成品检验或试验。至于生产加工过程质量控制完全由生产员工负责，所以这样产品质量不出问题才怪呢！公司产品对配料有很高要求，但在生产车间里根本看不到配料资料，配料凭师傅经验作业。问到产品质量，他们告诉我，产品质量时好时坏，送外检验的基本合格。领导拿出该产品国家标准给我看，我问他标准能满足吗？他告诉我，因为国标要求比较低，基本上所有项目都能满足。但客户要求有高，有低，因不同客户产品用途不同，所以这方面很不好撑握。谈到客户投诉，这位领导很生气，因为内部经常不明白客户投诉的内容，往往回复后，又遭客户投诉，问题似乎无法解决。他感觉是原因分析不到位，可能措施也不合理，更头痛的是没有人能应对。所以叫谁做，谁都怕挨骂，最后谁都不敢接这个活。看到这位领导一付无奈的样子，我很明白他们的苦衷。
根据现场诊断，我觉这家企业非要进行管理体系建设不可。要从生产入手，解决生产工序不严谨，无工艺文件，生产安排不合理，生产过程无控制等问题。要通过培训，让员工清楚各工序作业要求，明白产品质量要点，要从意识上达成一致。另外一方面要从产品质量这个大课题进行治理和整理。要识别产品所需的所有材料，每种材料相应质量要求，制定来料检验规范。通过对生产过程的识别，确定重点工序、关键工序，实施加工过程中质量控制。对重点工序或关键工序设置质检点，明确检验要求，将不良品消灭在制程中。要统筹整个过程检验要求，特别是三个阶段的检验工作。对检验中使用的仪器也要进行管理，建立检验仪器台账，确定送外校准或检定的仪器，确保仪器是合格的，检验出来的产品才能满足要求。要严格控制生产中不合格品，做好不合格的隔离、记录，做好必要的标识。对产品关键特性一定要控制到位，根据不同客户要求确定产品的质量等级，始终坚持满足顾客要求为第一要务。要做好识别客户需求，严格做好订单评审工作，要将顾客需求转化为内部要求执行，要将客户订单要求形成生产通知，根据生产设备的产能标准，制定生产计划，以达到并满足交期要求。同时通过仓库评估生产物料的需求信息，完成材料的采购工作。当然所有采购的物料，特别是构成产品部份的物料提供者（供应商）应确保其满足要求，这就要对其进行评价、考核，以确保其供货能力满足规定要求。另外还要从管理职责入手，确定公司组织架构，明确部门、岗位职责，给各部门、各岗位配置必要的人员，确保分工合理，事事有人管。要对公司各级人员进行系统培训，确保“安全生产、质量第一、顾客至上、持续改进！”。
当各岗位、各阶段作业指导书、检验规范、操作规程等都建立之后，这时可以按ISO9001标准建立必要的程序文件，最后制定质量手册，包括质量方针、质量目标。这些文件建立都要做到反复讨论、反复修改，确保所有文件是适宜的和可操作的。当所有文件发行后，质量管理体系就基本建立了。
为确保体系正常运行，要通过生产实践得到检验，并且做好进一步修订工作，这是一项无止境的工作，只要公司存在，这项工作就不可能中止。所以很多人把它称为企业管理是一条不归路。企业应策划定期内审、管理评审，确保体系持续的适宜、充分和有效。并通过认证机构年度监督确保体系持续改进！必要时，还可以请企业保健医生（管理顾问），确保企业管理持续、稳步地提高。
