爱华网每个行业都有一个被公认为市场领导者的企业。该企业在相关产品的市场中拥有最大的市场占有率。它经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖率及促销密集度上领先于其他企业。市场领导者企业可能会受到赞许或尊敬，也可能不会，但同行业的其他企业却承认其领导势力。针对领导者企业的领先之处，竞争者可能向它挑战，或进行模仿，或避免与其竞争。除非居领导地位的企业赢得合法的独占地位，否则它的处境也未必轻松。它必须时刻保持警惕，其他企业会不断向其长处发起挑战，对其短处进行攻击。市场领导者企业很易失去良机而退居第二。市场领导者企业若想维持其优势地位，应当采取强有力的行动：①设法扩大整个市场需求；②借助于良好的攻击与防卫战略来维护其现有的市场占有率；③在市场规模不变的情况下，力争扩大其市场占有率。
1.拓展整个市场
因市场领导者企业以其强大势力在市场上占有巨大份额，所以整个市场的扩大通常使它获得最大的利益。市场领导者企业拓展整个市场的方法有以下三种：
⑴吸引新使用者。每类产品都有吸引新使用者的潜能。这些购买者可能因目前不知道此项产品，或因其价格不当或因其无法提供某种性能、型号而拒绝购买该产品。企业可以针对这些不同情况采取措施，解决潜在购买问题，将其转化为新的实际购买者。企业可以从三种群体中寻找新使用者。比如：当香水还只为一部分女性使用时，一个香水企业可以说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。
⑵开发新用途。即发现并推广现有产品的新用途。比如：杜邦公司就是通过不断开发尼龙的新用途而实现市场扩张的。尼龙首先用于制作降落伞的合成纤维；然后作为制作女袜的主要原料；后来又作为制作服装的原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套、地毯的原料。这一切都归功于杜邦公司为发现产品新用途而不断进行研究与开发。事实上在更多情况下，不是企业发现产品的新用途，而是使用者自己将产品拿作他用。比如，凡士林当初只不过用作机器润滑剂，然而数年内使用者便发现此产品的数种用途，包括：用作护肤软膏、药膏和发腊等。所以说企业的主要任务是借助定期调查与询问，及时了解到用户对本企业产品的使用方法有哪些，企业可从中得到许多启示。有关的研究证实，大部分产品新用途开发的构思来自使用者，而非来自企业的研究开发实验室。
⑶鼓励更多地使用。即说服人们在每个使用场合使用较多的产品。在刺激高使用率方面，有一个非常具有创造性的例子，是法国米其林轮胎公司。该公司过去一直都在设法鼓励汽车拥有者每年驾驶更多的里程，以使轮胎更换次数多。他们构想的一个方法就是，以三星系统来评价法国境内的旅馆，并且出版一本旅游指南的书，书中报道大多数最好的旅馆皆在法国南部。这样使得许多巴黎人都到法国南部去度周末。
2.保护市场占有率
面对众多的竞争对手，市场领导者企业怎样才能保护自身的利益呢？最有效的方法是通过创新，提供给顾客新的价值，从而提高企业的竞争能力。这样可以争取主动，利用竞争者的弱点，以攻为守。市场领导者企业还应注意降低成本，保持产品价格与产品在顾客心目中的价值一致，以巩固企业在现有细分市场的地位，并堵塞“漏洞”，不让竞争者乘虚而入。这样，可能并不容易，有时甚至会使企业损失利润。但从长远来看，放弃一些细分市场的代价更高，企业应当慎重考虑。
近年来，全球性市场竞争加剧促使经营者对军事作战模式产生浓厚兴趣，并力图将其运用于市场竞争活动之中。我们认为，市场领导者企业在保护市场占有率时可采用一些成功的军事防御战略。具体方法有以下六种：
⑴阵地防御。即企业在它目前的经营领域周围采取防范措施，像军事阵地周围的防御工事一样，以此抵御对手的攻击。但单纯依靠“防御工事”来作战很少能取得胜利。比如：亨利·福特汽车公司就曾一度采用这种“阵地防御”方式来保护其T型车，结果使这家实力雄厚的公司一度濒临破产。所以，遭受攻击的市场领导者企业若集中其全部资源去建筑“防御工事”保护其现有产品，那将是十分愚蠢的。
⑵侧翼防御。在全面防卫整个“阵地”时，市场领导者应特别注意其侧翼的薄弱环节。明智的竞争者总是针对企业的弱点发起进攻的。正如日本人进入小型轿车市场是由于美国汽车制造商在这一部分市场上留下一个很大的漏洞一样。因此，企业必须运用侧翼防御战略，留心从各方面考察自己在市场中的处境；保护企业的要害部位，不让竞争者从某一点找到“突破口”。
⑶先发制人的防御。市场领导者企业可以采取一种更为积极的先发制人的防御战略。比如：企业对某个市场占有率正接近并危及自己的竞争者发动攻击。这种以攻为守的战略出发点是：预防胜于治疗，防患于未然将收到事半功倍的效果。有时这种以攻为守是利用心理攻势阻止竞争者的进攻，而不发动实际攻击。不过，这种虚张声势的做法只能偶尔为之。
⑷反攻性防御。当一个市场领导者企业采用了侧翼防御或先发制人防御战略后仍受到攻击，可用反攻性防御战略。如：当富士不断攻击柯达时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻。有时企业在反攻以前稍作停顿，等待与观望也许是一种危险的游戏，但有很多理由使企业不能急于行事。在等待过程中企业可更全面地了解竞争者，发现其过失，找到反击的突破口。
⑸机动防御。它要求市场领导者企业不仅要积极防御现有的市场，还要进一步扩展到一些有前途的领域。比如：某企业将其经营范围从“地板材料”扩展到“房间装饰材料”。这就使企业的业务扩展到相邻的行业。它有助于企业综合发展和提高自卫能力。此外，企业也可以将其资金分散到彼此不相关的行业经营，这种做法可以让企业在战略上有更多的回旋余地。
⑹缩减式防御。一些大企业有时发现无力再保住其所有的细分市场。企业资源已过于分散，因而竞争势力减弱，致使竞争者进一步吞食本企业的市场。在这种情况下，最好的行动莫过于采用缩减式防御（或称之为战略性撤退），即企业放弃一些已失去竞争力的市场，而集中资源在本企业具备较强竞争力的领域进行经营。80年代起，因经济增长缓慢，很多企业开始采用这种战略。
3.扩大市场占有率
市场领导者企业可以通过其市场占有率的再度扩张而成长。在许多市场上，市场占有率很小增长就意味着销售额的巨大增加。比如，在美国的咖啡市场上，市场占有率增加1个百分点，其价值就是4800万美元。有关研究表明，企业的获利率（以税前的投资报酬率来衡量）随着市场占有率的升高而上升。
这种研究使得许多企业认为，它们不该只是为市场的优势而奋斗，也该尝试推动市场占有率提高。但是，对于追求市场占有率的做法有人也提出了警告。他们认为，企业的这种行动还是要一定程度的自我限制。①怕引起反托拉斯行动。若市场领导者企业侵占了更多的市场，那么，竞争者及反托拉斯立法者很可能会大声叫喊“独占”。每个企业必须衡量它所面对的反托拉斯概率系数的形状。图3－5（b）的假定函数显示，该企业在市场占有率达到25％之后，反托拉斯的风险明显上升；而在其市场占有率达到75％之后反托拉斯行动必定产生。这种风险将会削减过分追求市场占有率获利的吸引力；②出于经济的考虑。在已达到高市场占有率之后，要想再获得更高的市场占有率，其成本可能上升得很快，因而将降低边际利润。来自顾客、立法者及其他社会公众的阻力超过某一限度后，使追求更高市场占有率的行动变得十分艰难，获利能力不再随市场占有率的上升而上升，反而有可能下降。事实上，某些领导者企业面对此情形，已开始考虑减低其市场占有率，以降低风险；③企业在努力提高市场占有率时可能采取错误的市场营销组合策略，因而不能增加利润。总之，扩大市场占有率并不是单纯将提高市场占有率作为唯一的目标，它应在市场领导者企业拓展整个市场、保护现有“领土”和盈利的情况下，提高占有市场的艺术。
