爱华网彼得-德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师。《经济学人》称他为“大师中的大师”。彼得-德鲁克于1954年在《管理的实践》中创立了管理这门学科，他认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知‘而在于‘行‘；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1937年，离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司、世界银行等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授。2002年6月20日，美国总统乔治·布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
《哈佛商业评论》认为：“只要一提到彼得-德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
比尔·盖茨曾动容的评价道：“在所有的管理学书籍当中，德鲁克的著作对我影响最深。”
英特尔主席安德鲁·格鲁夫说：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”
美国管理协会总结性的评价是：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
对于中国特色社会主义建设德鲁克说：“只有中国人才能建设中国。中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。”
毛泽东的组织思想与德鲁克管理思想的相同之处
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之，如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业，也必然会成就一番不平凡的事业。柳传志、张瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛泽东思想原理又理解德鲁克管理思想的优秀中国企业家。
柳传志的成功80%是靠人才经营
2004年有一位媒体的朋友，向柳传志提出一个尖锐的问题：“当今世界最强大的IT巨头，如IBM、惠普、戴尔、索尼、三星等全部来到中国，请问柳总您害怕他们吗？”柳传志当时毫不犹豫的回答道：“跨国公司大多运用全球本土化战略，他们来到中国就必须用中国人，这样一来他们与中国企业就处在同一个起跑线上，谁能够率先找到优秀的人才和实用的人才，谁就能够战胜对手，因此我和联想都不怕他们。”几个月以后，联想收购了IBM笔记本事业部，踏上了联想全球化之旅。
1984年11月中科院计算机所凭借二间房、三张桌、四个人成立了一家公司，从此处开始了柳传志的联想事业，也拉开了柳氏人才经营的序幕。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。
联想创业初期，先是借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”。柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。柳传志说：倪光南是有效数字1，而我们大家都是0，可见柳传志对人才的尊重。随后倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。股份和身份尽失，真是“赔了夫人又折兵”。
联想是中国最早走出去的国有企业，这与柳传志的父亲的国际经验是分不开的，于是他们运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期”。柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被“不念旧好、只顾眼前”的柳传志“钞票换兵权”，请出联想。
从1988年开始柳传志就大胆的培养新人，催生出孙宏斌、杨元庆和郭为，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。在“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志“拔”到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图“越位”成“诸侯”，柳传志“挽救未果”，毫不留情地将他“投入大狱”。杨元庆、郭为“言听计从”，终于“硕果累累”，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。
在联想20年来成就的背后，可以说是柳传志“商业战略”成功更可以说是柳传志“人事战略”拿捏到位的结果。所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期”。向柳传志学习人才经营，向CEO斯蒂芬.沃德学习跨国运作经验。从此柳传志人才经营的文化已经形成，全球竞争战略核心仍然是人才的竞争。
2005年12月21日，联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，斯蒂芬·M·沃德将继续留任联想公司为公司顾问。从阿梅里奥辞职到联想宣布其任职为新总裁不到24小时，从戴尔办公室出来，就立刻进入提前准备好联想办公室，这应该是最快的高层换工作记录了。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。
2006年8月17日原戴尔中国区总裁麦大伟出任联想亚太区总裁、联想集团高级副总裁，与麦大伟同时投奔联想的还有一位原戴尔日本的总监。至此，在短短一年里，已经有三位戴尔“封疆大吏”级的人物投奔联想。
联想董事长杨元庆在8月30日受邀到台湾演讲时，披露了联想挖角戴尔高管的内幕。杨元庆先是谈到了IBM的思维，称IBM思维已不适合PC产业。而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。而联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。杨元庆的话语间，对挖来的前戴尔高管能力表示出高度认同。称联想一直在寻找全球最优秀的人才加盟联想，并没有刻意从戴尔挖人。犹太人说：你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远。对柳传志来说，人才经营解决了联想八成的问题，但是如果他不能为企业更新使命和目标、确立企业标准和创造新文化，戴尔的人才流失必将在联想重现，企业衰退也在所难免。
德鲁克说：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快的、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时，企业对经理人的要求也将不断提高。企业能否达成目标，完全取决于经理人管理的好坏，也取决于对经理人的管理。另外，企业对员工管理的好坏，以及对工作管理的好坏，也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
惠普人才经营的12种假设
1）、和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。惠普在选才方面坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤。因此，在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。
2）、惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
3）、作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
4）、“德才兼备，德为先”是惠普的用人原则。
一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。员工必须时刻牢记公司的职业道德规范，不能急功近利、不择手段。否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。
惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。
5）、好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
6）、员工晋升不能一个人说了算，晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。
7）、对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。在惠普所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估。关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
8）、管理者的角色：
惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
第二，自制一个沙漏；
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
9）、分享知识是管理者的美德
惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
10）、管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。
11）、管理者的耳朵比嘴巴更重要
惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。
12）、管理者的才能
体现在“花小钱办大事”，一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
组织的目的：是使平凡的人做出不平凡的事
德鲁克认为：组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看它能否使平常人取得不平凡的绩效，能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。
松下的水坝法则
日本的松下公司在30年前就被誉为“人才工厂”，其创始人松下幸之助有一个著名的“横轴理论”。他认为人类思想的坐标轴可以分为横轴和纵轴，纵轴表示人们从自然的世界中探求真理，横轴则表示集中大家的力量和智慧来作出贡献和创造价值。也就是说，企业经营是依靠集体的智慧和团队的协作，而不是靠天才。
松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。一个经营者要有和古董商一样的鉴赏眼光，他必须对任何事物作出明确的价值判断。
日本古代名将藤堂高虎出身于贫贱的家庭，但却受到丰田秀吉的赏识，年薪三十二万石，任命他为外戚诸侯，并参与幕府中枢的决策职位，高虎得势了以后，雇用了一位武士，名叫渡边，年薪二万石，相当于当时一个中等藩主的俸禄。因此有许多诸侯批评说：“尽管渡边是个人才，也不能用二万石的俸禄，雇用一名武士。”藤堂高虎听到这些批评以后，笑着回答说：“如果今天我雇用一百名武功平凡的武士，敌人会不假思索地攻击我们。可是因为渡边的英勇声望远近闻名，敌人若知道渡边是我的侍卫，想发动攻击时，就不得不慎重考虑了。这种由声望所带来的威势，不是人数所能比较的，也可以说是无价的。”
松下常这样问自己的下属员工："你们都见过水坝吧？"，"人们修筑水坝是为了蓄水，洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收、一放，是水坝的特点。"我认为作为企业经营同样也需要这种调节和启动机制。水坝是抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。
松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发、诱导，各部门都建起了自己的“水坝”。
“人才水坝”：
一个企业的经营至少需要三套班子，一套是现在经营班子，一套是接班人，还必须有一套未来的接班人。企业持续经营的必要条件是建立人才水库，从核心员工中培养接班人，从新的知识员工中选拔未来的接班人。
"设备水坝"：
就是说设备使用不要达到100％，且不可作超过设备能力的运营，也就是要用大马拉小车。保有10～20％的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。
“新产品水坝”：
在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要员工，特别是各部门领导者要有超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。
德鲁克对张瑞敏的影响
20年前正值海尔创业初期，那时管理类书籍少之又少。张瑞敏已经不记得是从什么地方找到了一本彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》。一开始张瑞敏想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的管理经能有多大用处？但出乎意料的是他很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。由此张瑞敏也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而德鲁克的《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是他从德鲁克思想当中得到的：首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。所以张瑞敏经常肯定地说，是德鲁克思想挽救了海尔。15年前海尔将德鲁克管理思想转化为具体的企业制度------日事日毕，日清日高：
海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。OEC由三个部分构成，它们分别代表目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。
OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。
日事日毕、日清日高，这8个字又被具体细化为“三三制”：
一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组的生产工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制：即将班组分为三级。①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。他遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。
谈到对于优秀的管理者要求时张瑞敏认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（l）知道如何利用自己的时间。
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，并且重视对外界的贡献。
（3）把工作建立在优势上------他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。
（4）精力集中于少数主要领域。
（5）善于做出有效的决策。
