爱华网法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变 有些经典语言未必就是正确的，比如说“坚持就胜利”。 贝塔斯曼为这一论点给出了佐证。 13年前，贝塔斯曼首先以书友会形式进入中国，其会员资格一度是白领的标志之一，在大学生、高中生中也颇为流行。但是随着近年中国书业竞争的加剧，贝塔斯曼书友会的影响力渐不如前。99网上书城老总、原上海贝塔斯曼书友会总编辑黄育海此前在接受媒体采访时认为：“贝塔斯曼中国书友会13年来连年亏损，主要的原因是管理不善、水土不服，没有适应中国的市场需要。” 贝塔斯曼人也发现，其在中国坚持了13年，至今收获的依旧是亏损。 在中国至今仍未盈利的贝塔斯曼发现，中国的连锁书店已成烧钱的“火炉”，并无法改变。于是这家公司决定，在上月关闭旗下36家连锁书店业务。aihuau.com 贝塔斯曼对中国市场的耐心可谓已经够足，但一个过时的运营模式、一个不紧跟时代的战略方向，注定了其在中国的图书销售业务只能获得大失所望。 不过，如今从商业的角度回头审视贝塔斯曼的发展，或许能给后来者一些思考。高管水土不服 2008年6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司（简称“北京贝塔斯曼”）宣布，将于7月31日前，全部关闭其全国范围内的36家连锁书店业务。 贝塔斯曼集团称，多年来北京贝塔斯曼在管理和财务上做了大量投入，但连锁书店目前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，无法长期、持续地发展。 一位从贝塔斯曼离职的员工称，贝塔斯曼进入中国至今，公司始终亏损。 为拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色。可惜，贝塔斯曼惟一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。 “贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服。”当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，再来一个老板就爱打广告。曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。 法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。 门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，而中国一本书大多20多元，门店地租昂贵。贝塔斯曼专门聘请一位国际知名快餐公司经营者做门店，仍无法扭转局势。 2006年7月，贝塔斯曼关闭北京10多家图书连锁店，此前还关了杭州3家店。未竟的抛售 2007年10月，贝塔斯曼在北京召开全球战略会。期间与当当网接触，让当当网收购贝塔斯曼的书友会业务。 据称，当当网当时提出两个条件：第一是必须同意当当网10亿美金的估值；第二是当当网坚持不要贝塔斯曼亏损连锁门店业务，仅对书友会估值3000万美元，另贝塔斯曼还需再出5000万美元现金。这个要求抛给贝塔斯曼后就没了下文。后来传出贝塔斯曼不愿再出现金，并内部得出结论：年底让书友会扭亏为平。也许正是这次失败的出售让贝塔斯曼最终决定将连锁门店关闭。 同时，对于贝塔斯曼在中国宣传推广，几位老总也有不同想法，有的认为打广告有效，有的认为要缩短邮购书目录的周期，相比之下，打广告成本更高，因此也没有坚持下来。而书友会的目录周期则不时有所调整。 “他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适用中国。”一位从贝塔斯曼离职者说，德国总部始终坚持认为书友会模式没有问题，不肯在中国做出一些必要改变。这让很多人开始绝望，陆续离开，有的就到了竞争对手公司去。死板的管理 一位从贝塔斯曼离开的高层说，其会员管理是致命伤。 贝塔斯曼赖以发展的书友会制度就是如此。现在要成为贝塔斯曼书友会会员，买一本书即免30元入会费，如果邮购还需要再付至少5元的运费。会员每季度必须至少买一本书。如果过了季度一半时间仍未购书，会收到一封提醒信，半个月内再不购书，即发送一本当季的 “主要推荐书”，书送到必须付款，如果不接受，将自动失去会员资格，会员费也打了水漂。 贝塔斯曼员工说，仅这一条入会规定就让很多购书者望而却步。 在他所工作的门店，有时候一天都发展不了几个会员，来这里买书的消费者又享受不了折扣，北京一些大型书店，只花1元入会就能永远享受8折政策。“向所有没买书会员推荐同一本书，本来就不符合个性化需求的规律。”一位从贝塔斯曼离职员工称。败于互联网 中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也不买，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。 败于互联网，是当当网联合总裁李国庆对贝塔斯曼失败原因的另一个判断。 早在1999年贝塔斯曼就创建了贝塔斯曼在线（BOL），一家销售书籍和音乐的国际媒体商店。 2002年8月，冈特·蒂伦出任贝塔斯曼集团总裁兼首席执行官后，在2002年底剥离BOL等电子商务公司，将其出售，又把目光重新聚焦于在19个国家拥有3000万会员的媒体俱乐部上。次年，冈特·蒂伦将经营书友会“直销业务”确立为贝塔斯曼集团新的战略重点。
中国的BOL没有完全关闭，但是该网站的图书订购业务并不令人满意。 “依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”当当网联合总裁李国庆说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形不成规模效应。“而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。”李国庆说。 黄育海称，2003年他在贝塔斯曼经营书友会业务达到了顶峰，年图书直邮销售额达到了1.5亿元人民币。但他听一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万到6000万人民币。 贝塔斯曼关闭36家门店消息传出后，有消息传出贝塔斯曼集团正准备出售美国直销业务。“这与贝塔斯曼集团的整体战略有关。”黄说。 贝塔斯曼也称，该集团在2008年3月提出新战略，是在对业务评估后，才决定关闭中国集团下36家门店的。 据贝塔斯曼集团2007年财报，该集团目前最大利润并非来自图书邮购，而是主营电视、广播媒体的RTL集团，去年收入57亿欧元，做呼叫中心、IT服务的欧唯特集团去年收入也有49亿欧元。黄育海说，经营书友会和其他业务的直接集团全年收入不过26亿欧元，利润只有1亿美元左右。
